مدل توانمندسازی گائو
گائو در سال ۲۰۰۱ به نمایندگی از کمیته امور دولتی آمریکا ، پژوهشی را تحت” عنوان سرمایه انسانی اقداماتی را که به توانمندسازی کارکنان منجر گردیده ” اجرا کرد .این موسسه پنج اداره با نمایندگی بزرگ آمریکا را مورد هدف قرار داد و کلیه اقدامات این ادارات را در راستای توانمندسازی مورد تجزیه و تحلیل قرار داد .این موسسه نتیجه مطالعات خود را در شش گام اساسی شناخت که شامل :
- ابعاد تعهد
- ابعاد درگیری اتحادیه های کارکنان
- ابعاد بهره گیری از گروه های کارکنان
- ابعاد آموزش
- ابعاد درگیری کارکنان در برنامه ریزی
- ابعاد تعامل برای توانمندسازی کارکنان
گائو معتقد است توجه به توانمندسازی کارکنان و درگیر کردن آنان در امور اجرایی تغییر را آسان تر می نماید .مدل توانمندسازی گائو در صفحه بعد ارائه می گردد . (خلج ، ۱۳۸۸ ،۱۰۳-۱۰۲)
شکل شماره ۲-۷ -مدل توانمندسازی گائو(برگرفته از خلج ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۱۰۳)
۲-۱-۵-۶- مدل توانمندسازی بیل هارلی
براساس پژوهش هایی که هارلی در سال ۱۹۹۷ انجام داد، بسیاری از تعاریف بیان شده در خصوص توانمندسازی فاقد تعریف دقیقی از معنا در کاربرد است .
هارلی به نقل از کانینگهام معتقد است که پیشینیان همواره به توانمندسازی به منزله یک پدیده قابل قبول عمومی نگریسته و نگاهی سطحی و نه منتقدانه به موضوع داشته اند . وی معتقد است توانمندسازی نوعی راهبرد است که بر پایه ان مدیر می تواند تعهد کارکنان را درقبال اعطای مقداری کنترل به آنان به دست آورد.
همچنین جوهره توانمندسازی ، تغییر در نحوه توزیع و اعمال قدرت در درون سازمان است و قدرت نیز یکی از مولفه های تعریف عنصر مدیریت است .قدرت مولفه ای است پیچیده ، ولی در توانمندسازی می توان قدرت را کنترل بر چگونگی تولید دانست . به نظر هارلی ، قدرت متاع یا کالایی در جیب یک مدیر نیست که آن را بتوان همانند پول به دیگری داد ، بلکه قدرت در ساختار سازمانی و الگوهای آن نهفته و مستتر است .هارلی در تشریح این موضوع ، مهم ترین عنصر در ساختار را سلسله مراتب می داند و بر اساس دیدگاه های کلاوسون معتقد است که سلسله مراتب ، کلید اصلی کنترل مدیریتی و هماهنگی تولید و نیز مهم ترین عامل در تعریف قدرت در سازمان است .
به نظر او دیوان سالاری خصوصیتی کلیدی در سازمانهای مهم امروزی است .در حالی که سازمان با ساختار عمودی ، به صورت ستون فقرات سازمانها باقی مانده است .اشتباه نخست طرفداران سازمانهای غیر دیوان سالار ، اعتقاد آنان بر چایگزینی تقسیم بندی عمودی رابطه رئیس و مرئوس با گونه های افقی هماهنگی است ؛ در صورتی که ساختار عمودی به صورت ستون فقرات سازمانها باقی مانده است .
هارلی همانند فوی [۳] بر اهمیت قدرت در توانمندسازی و نقش مدیران در اعطای این قدرت تاکید دارد و به مدیران توصیه می کند تا کارکنان را در این قدرت سهیم کنند .
هارلی به نقل از فیشر [۴] می گوید : “کارکنان توانمند آن دسته از کارکنان هستند که نقش خود را در نتایج به دست امده کاملاً حس کنند” . وی توانمندسازی را ابزار هویت می داند و معتقد است توانمندسازی یعنی دادن قدرت به افراد است تا صدایشان شنیده شود و بتوانند در برنامه ها اثرگذار باشند .
او معتقد است منطق گروه های کاری همانند مدیریت کیفیت فراگیر است . اگر به کارکنان درجه ای از استقلال اعطا شود ، آنان از تخصص خود بهره گرفته ، راه های جدید و بهتری در جهت تولید محصول و خدمات خلق می کنند و سرانجام به توسعه بهره وری و اثربخشی سازمانی دست می یابند .
هارلی همچنین معتقد است عنصراصلی د رتوانمندسازی ، سهیم شدن کارکنان در اطلاعات و برقراری ارتباط مناسب میان مدیر و کارکنان است که امکان بهره گیری از دانش کارکنان را برای مدیر فراهم می سازد .برای مثال ، جلسه های حل مساله در جهت نیل بع راه حل های مناسب در تولید به مدیر کمک می کند ، زیرا وی از آزمایش های کارشناسان کارگاهی بهره فراوان خواهد برد .
مطالعات بیل هارلی به اطلاعات جمع آوری شده در مطالعه روابط صنعتی کاری استرالیا معطوف است . بیل هارلی ، پرسش نامه ای با عنوان مدیریت روابط کارکنان تهیه و آن را بین بیست هزار کارمند از گروه های کاری با حداقل بیست نفر توزیع کرد .
وی توانمندسازی را نقطه محوری مدیریت و قابل انعطاف می داند ، او معتقد است از دهه ۱۹۹۰ به بعد مباحث توانمندسازی با نگرش به حداکثر رساندن ظرفیت ها در نیروی انسانی ، مطرح شد و در صورت درک کامل از سوی مدیران و کارکنان می تواند به آزادسازی انرژی هم افزایی و خلاق در محیط سازمانی منجر شود .
توانمندسازی نه تنها موجب بهبود عملکرد سازمانی شده ، بلکه در سطوح تحتانی ساختار نیز آثار بسیاری برجای گذاشته است .هارلی معتقد است ارتباط معناداری مابین سلسله مراتب سازمانی ، استقلال و توانمندی کارکنان وجود دارد . مدل توانمندسازی هارلی به شرح زیر می باشد . (خلج ، ۱۳۸۸ ،۱۰۶-۱۰۴)
شکل شماره ۲-۸ –مدل توانمندسازی بیل هارلی(برگرفته از خلج ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۱۰۶)
[۱] G.A.O
[۲] Bill Harley
[۳] Foy
