به نظر استلی [۱]هر تغییری در ساختار اقتصادی و اجتماعی سنتی جوامع بسوی آنچه که مدرن شدن نامیده می شود؛ توسعه تلقی می شود. به عبارت دیگر جوامع سنتی - کشاورزی در فرآیند نوگرایی می بایست جای خود را به جوامع مدرن شهری -صنعتی بدهند (استلی، ۱۹۸۹). بهفروز معتقد است توسعه عبارت است از عملکردی است که موجب رشد، گسترش و درک آنچه قبلاً بالقوه بوده؛ می گردد (بهفروز، ۱۳۷۹).

مفهوم توسعه برخلاف رشد که ریشه در ترقی شاخص های اقتصادی و بخصوص درآمد سرانه دارد؛ به معنای ارتقای همه شاخص های تأثیرگذار بر کیفیت زندگی معنوی و مادی انسان هاست. بعنوان یکی از عمده ترین مسایل پیش روی توسعه، شناخت وضعیت و تأثیر نقاط شهری بعنوان عمده ترین شکل سکونت گاهی کشور، نقاط ضعف و قوت، توانها و کمبودهای آنها در برنامه ریزی شهری؛ نه تنها موجب ارائه طرحها و برنامه های غنی تر می گردد؛ بلکه نوعی ضرورت اساسی محسوب می شود

اصولاً نابرابریهای منطقه ای از دو زمینه اصلی نشأت میگیرد: نخست شرایط طبیعی، فرهنگی، اجتماعی و اقتصادی هر منطقه جغرافیایی و دوم تصمیمات سیاستگذاران و برنامه ریزان اقتصادی. نکته قابل ذکر در این مورد این است که با پیشرفت تکنولوژی از اهمیت عامل اول کاسته شده و بر اهمیت عامل دوم اضافه شده است و بنابراین در ایجاد نابرابری منطقه ای، بیشتر تصمیمات سیاستگذاران و برنامه ریزان، تأثیر می گذارد. (پریزادی، ۱۳۹۱).

برنامه ریزی توسعه ی منطقه ای به مفهوم توسعه ملی که در سطح ملی شامل برنامه های توسعه پنج ساله و یا چند ساله برای تمام یک سرزمین و به مفهوم برنامه ریزی بخشی و محلی که فقط به مسایل و پتانسیل های یک روستا یا بخش و یا شهرستان و استان بدون توجه به سایر نواحی انجام می شود، نیست؛ بلکه به این مفهوم است که چگونه می توان برای یک منطقه که ممکن است شامل چند شهر بزرگ در یک منطقه و یا چند استان و یا ایالت باشد، برنامه ریزی کرد تا در سطح ملی و جهانی به برتریهای نسبی دست یافته و به هدف بالفعل شدن پتانسیل های آن منطقه نایل شد و از این طریق از توازن در پیشرفت و رشد آن منطقه بصورت همگن بهره مند شد (کلانتری، ۱۳۸۸، ۲۴). به عقیده ی میردا اگر توسعه در چارچوب یک سیاست اجتماعی جامع که علت فقر و توسعه نیافتگی را مستقیما مورد حمله قرار دهد انجام نگیرد دستیابی به یک راه حل دیرپا برای از میان برداشتن فقر و نابرابری در مناطق امکان پذیر نخواهد بود. توسعه ی منطقه ای سه هدف را دنبال می کند: تولیدی، اجتماعی و زیست شناختی. تلاش توسعه ی منطقه ای بر آن است که بهترین شرایط و امکانات را برای توسعه جامع فراهم آورده، تفاوت های کیفیت زندگی بین منطقه ای و درون منطقه ای را به حداقل رساند و نهایتا از میان بردارد (مخبر، ۱۳۶۷: ۵۵).

در سالهای اخیر تغییر عمده ای در پارادایم توسعه ی منطقه ای رخ داده است. علاوه بر رویکرد سنتی به توسعه ی منطقه ای که حکومت های مرکزی نقش اصلی را در اجرای آن ایفا می کردند، دیدگاه جدیدی نیز  برنامه ها و استراتژی های توسعه ی ناحیه ای را مد نظر قرار داده است  که بازیگران محلی و منطقه ای نقش مهمی در اجرای آنها ایفا می کنند.  پیچیدگی و مشکلات محلی و منطقه ای باعث ایجاد چالش برای برنامه ریزی منطقه ای گردیده است و نیاز به یک رویکرد پیشرفته برای بهبود قابلیت های ناحیه ای احساس می شود. پاسخ نوع جدیدی از سیاست ناحیه ای مربوط با مدیریت استراتژیک توسعه ی ناحیه ای می باشد که در جدول ۲-۱ ارائه گردیده است (باچلر[۲] و همکاران، ۲۰۰۱: ۱۱).

جدول ۲-۱: تعییر پارادایم سیاست ناحیه ای (باچلر و همکاران، ۲۰۰۱: ۱۲)

۲-۳- تدوین استراتژی

استراتژی به معنی داشتن اهداف طولانی مدت مرکزی و تدبیر کردن راه های رسیدن به آن است و برنامه ریزی استراتژیک به عنوان شیوه برنامه ریزی سیستماتیکی است که در جهت ایجاد وبرقراری پیوستگی بین اقدامات اولویت دار، با در نظر داشتن ضعف ها و قوت ها (توانایی ها و منابع) و نیز فرصت ها و تهدیدها (عوامل خارجی و جریانات تأثیرگذار بر سازمان )، با فرآیندی ضروری برای دستیابی به مأموریت سازمان تلاش می کند تا به سه پرسش زیر پاسخ دهد: ۱- در حال حاضر کجا هستیم ۲- کجا می خواهیم برویم ۳- چگونه به آنجا خواهیم رسید؟

مدیریت استراتژیک فرآیندی است که از طریق آن سازمانها می توانند با شناخت متقابل خود و محیط پیرامون خود، استراتژی ها را تنظیم، اجرا و نظارت کنند (اسیم پور[۳]، ۱۹۹۳). مدیریت استراتژیک از چهار عنصر مهم و اساسی تشکیل شده است (رائو و کریشنا[۴]، ۲۰۰۳):  الف: تحلیل استراتژیک، ب: انتخاب استراتژی، ج: اجرای استراتژی و د: ارزیابی استراتژی. تحلیل استراتژیک اولین مولفه ی مدیریت استراتژیک است. در تحلیل استراتژیک، یک مجموعه فعالیت های منطقی ملاحظه می شود که مشتمل بر شناخت فرصتها و احتمال خطر در مورد راه حل های موجود است (کوین[۵] و همکاران، ۱۹۹۸). برای تحلیل استراتژیک، بایستی ابتدا تحلیل کاملی از محیط درونی و برونی سازمانها انجام شود (کریجنن[۶]، ۱۹۹۲). این تحلیل می تواند به صورت فردی یا گروهی توسط یک تیم استراتژیست انجام گیرد. تحلیل استراتژیک، یک اساس خوب برای تنظیم و انتخاب استراتژی فراهم می کند (چینج و هانگ[۷]، ۲۰۰۶). تنظیم استراتژی، فرآیندی برای توسعه طرحهای بلندمدت به منظور واکنش اثربخش به تهدیدها و فرصت های محیطی در پرتو قوت ها و ضعف های سازمان است (هوبن[۸] و همکاران، ۱۹۹۹).  انتخاب استراتژی در ارتباط با تنظیم یک سلسله اقدام های مناسب و شایسته، ارزیابی و انتخاب از میان آنهاست.

استراتژی به معنی داشتن اهداف طولانی مدت مرکزی و تدبیر کردن راه های رسیدن به آن است (کلوز[۹]، ۲۰۰۷: ۳۸۷). در حقیقت انتخاب استراتژیک بر مبنای شرایط درونی و فرصت های بیرونی در تدوین استراتژی های توسعه منطقه ای بسیار مهم است. رویکردها و فنون بسیاری در فرآیند مدیریت استراتژیک مورد استفاده قرار می گیرند. در میان آنها، تجزیه و تحلیل نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها (SWOT) متداول ترین است. این ماتریس قوتها، ضعف ها، فرصت ها و تهدیدهای محیطی آن را ارزیابی می کند. سازمان از طریق شناسایی نقاط قوت ، ضعف ، فرصت ها و تهدیدها، عوامل استراتژیک تأثیرگذار بر آینده سازمان  را شناسایی می کند، از نقاط قوت خود استفاده نموده، نقاط ضعفش را از پیش رو برداشته، از فرصت ها بهره برداری می کند و هم چنین به مواجهه با تهدیدها می پردازد.

مدل SWOT به لحاظ توالی زمانی آخرین مدل مطرح شده در تدوین برنامه ریزی استراتژیک است که در میان مدل های کیفی از کارآمدترین مدل هاست. از دیدگاه این مدل، یک استراتژی مناسب قوتها و فرصت ها را به حداکثر و ضعفها و تهدیدها را به حداقل ممکن می رساند. در فرآیند اجرایی تحلیل SWOT اجتناب از ضعف ها و تهدیدها تا حد ممکن ضروری است، باید به ضعف ها به عنوان پتانسیل تبدیل به قوت و به تهدیدها به عنوان نیروی تبدیل به فرصت نگریسته شود. (مافی و همکاران، ۱۳۹۱)

منشا و مبدا تحلیل SWOT به دهه ی ۱۹۶۰ بر می گردد و آن را به آلپرت هومپری نسبت می دهند (لرنید[۱۰] و همکاران، ۱۹۶۵). تحلیل SWOT در مراحل مقدماتی تصمیم گیری از یک سو و به عنوان پیش درآمدی برای برنامه ریزی مدیریت استراتژیک از سوی دیگر طراحی می شود و توسط کاربران فردی و گروهی اجرا می شود. اگر SWOT بطور صحیح به کار برده شود می تواند یک اساس و مبنای خوبی برای تنظیم استراتژی فراهم کند (کاجانوس[۱۱] و همکاران، ۲۰۰۴). تحلیل SWOT در نظر دارد قوتها و فرصت ها را به حداکثر برساند، ضعف ها را به قوتها تبدیل کند و مزیت فرصت ها را به موازات به حداقل رساندن توامان فرصت های درونی و تهدیدهای برونی کسب کند. سازمان می تواند بوسیله ی شناسایی قوتها، ضعف ها، فرصت ها و تهدیدها، استراتژی هایی بر اساس قوتها، حذف ضعف ها و بهره برداری از فرصت ها یا استفاده از آنها برای مقابله با تهدیدها طراحی و تدوین کند. قوتها و ضعف ها به وسیله ی ارزیابی محیط درونی و فرصت ها و تهدیدها به وسیله ی ارزیابی محیط برونی شناسایی شوند (دینسر[۱۲]، ۲۰۰۴). اطلاعات بدست آمده از تحلیل می تواند به شکل نظام مندی در درون یک ماتریس نمایش داده شود. سازمانها می توانند با قابلیت ها، شایستگی ها و دارایی های متمایزش از فرصت های محیطی پیش رویش به خوبی استفاده کند؛ در غیر اینصورت سازمان، فرصت های محیطی پیش رویش را برای هر نوع کسب منفعتی از آنها از دست خواهد داد یا رقبایش در استفاده از آنها از او سبقت می گیرند.

وابستگی درونی میان عوامل SWOT در نگاره ی ۲-۱ نشان  داده شده است.

نگاره ی ۲-۱: وابستگی درونی میان عوامل SWOT (فال سلیمان و همکاران، ۱۳۹۰: ۱۴۴)

چنین رابطه ای بین تهدیدها و قوتها، قوتها و ضعف ها، ضعف ها و تهدیدها، ضعف ها و فرصت ها، فرصتها و تهدیدها وجود دارد. در واقع توانایی شرکتها برای تفوق بر تهدیدهای محیطی یا مقاومت کردن در برابر آنها به قوتها (دارایی ها، قابلیت ها، شایستگی های متمایز و بنیادینش)  بستگی دارد. سازمانها با قوتهای راهبردی و متمایز می توانند به خوبی بر ضعف هایشان فایق آیند و به تدریج ضعف هایشان را حذف کنند، در حالیکه سازمان های ضعیف و فاقد قابلیت های متمایز و راهبردی نمی توانند از فرصت های محیطی استفاده کنند و به سرعت در برابر تهدیدهای محیطی دچار سکون و رکود می شوند.

فرآیندهای تدوین استراتژی با طیفی شناخته می شود که در یک سوی آن برنامه ریزی استراتژیک و در سوی دیگر آن تفکر استراتژیک قرار دارد. این دو رویکرد نماینده ی دو مکتب متفاوت هستند. برنامه ریزی استراتژیک به مکتب طرح ریزی تعلق دارد که در آن، تدوین استراتژی فرآیند رسمی و نظام مند به شمار می آید و تفکر استراتژیک بر مکتب یادگیری استوار است که در آن شکل گیری استراتژیک، یک روند تکوینی در حین اجرا دانسته می شود (غفاریان و همکاران، ۱۳۸۵). مکتب طرح ریزی جنبه ی تکوینی دارد و در این مکتب فرآیند تدوین استراتژی محصول مواجهه ی نقاط ضعف و قوت و فرصت ها و تهدیدهایی است که مجموعه ی مورد نظر را در محیط بیرونی و درونی احاطه کرده است (حسینی و همکاران، ۱۳۹۰). پیروان این مکتب به دنبال خلق استراتژی های ساده ای هستند که بر شکار فرصت ها و استفاده ی مناسب از نقاط قوت استوار است. در این مکتب یکی از تکنیک ها و ابزارهای رایج برای تدوین استراتژی ماتریس SWOT  می باشد.

[۱] - Astle

[۲] - bachtler

[۳] - Asemipour

[۴] - Rao and Krishna

[۵] - Quinn

[۶] - Krijnen

[۷] - Chang and Huang

[۸] - Houben

[۹] - Close

[۱۰] - Learned

[۱۱] - Kajanus

[۱۲] - Dincer