تاریخچه مدیریت کیفیت جامع
جدول شماره ۱ روند تکاملی مدیریت کیفیت جامع را بطور مختصر نشان می دهد.
جدول (۲-۱) : روند تکاملی مدیریت کیفیت جامع
| سال | روند تکامل |
| ۱۹۲۴ | دکتر والتر شوارتز[۱]از شرکت تلفن بل آمریکا، مجموعه مقالات مربوط به کاربرد آمار در کنترل کیفیت محصولات تولیدی را منتشر کرد. |
| ۱۹۳۱ | دکتر شوارتز کتابی با عنوان « کنترل اقتصادی کیفیت محصولات تولیدات صنعتی» منتشر کرد. |
| ۱۹۳۵ | آماردان انگلیسی به نام ای. اس. پیرسون[۲]، کتاب خود را تحت عنوان « کاربرد روش های آماری در استاندارد کردن فعالیت های صنعتی و کنترل کیفیت» منتشر نمود. |
| ۱۹۳۷ | کمتر از ۱۰ شرکت آمریکایی، کنترل کیفیت آماری را اجرا کردند. |
| ۱۹۴۶ | سازمان غیرانتفاعی اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن (JUSE) [3] و نیز جامعه کنترل کیفیت[۴] آمریکا تاسیس شد. |
| ۱۹۴۹ | طرف های علاقمند از انجمن های دانشگاهی، صنعتی و دولتی در اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن شرکت نمودند وگروهی به نام گروه تحقیق دوباره کنترل کیفیت را (با هدف بهبود صادرات ژاپن) ایجاد کردند. |
| ۱۹۵۰ | اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن اولین نشریه خود را با نام کنترل کیفیت آماری منشر ساخت. این اتحادیه ادوارد دمینگ آمریکایی را که از صاحبنظران TQM بود، به ژاپن دعوت و از دیدگاه های وی استفاده نمود. |
| ۱۹۵۱ | اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن جایزه دمینگ را با هدف افزایش سطح کیفیت صنعت ژاپن ایجاد کرد. در این سال دکتر فیگنبام کتابی تحت عنوان « کنترل کیفیت فراگیر» منتشر کرد. |
| ۱۹۵۴ | اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن از دکتر جی. ام. جوران آمریکایی برای سخنرانی در سمینار مدیریت کنترل کیفیت دعوت کرد. |
| ۱۹۵۶ | رادیوی موج کوتاه ژاپن بخشی از برنامه های خود را به کنترل کیفیت اختصاص داد. |
| ۱۹۶۲ | نشریه کنترل کیفیت برای سر کارگران از سوی اتحادیه اندیشمندان و مهندسان ژاپن انتشار یافت و اولین دایره کنترل کیفیت شروع به کار نمود. |
| ۱۹۷۰ | آمریکایی ها و اروپایی ها با توجه به پیشرفت ژاپن و احساس خطر از این مهم، به فکر استفاده از نگرش TQM افتادند. |
| ۱۹۸۷ | آمریکا در برابر جایزه دمینگ جایزه ای را به منظور اهدا به مالکوم بالدریج وزیر فقید بازرگانی تجارت این کشور در سال های ۱۹۸۱ الی ۱۹۸۷ بنیان نهاد و رئیس جمهور آمریکا آن را امضاء نمود تا حداکثر به ۶ شرکت اعطا شود. |
| ۱۹۹۰ | بیش از ۱۸۰ هزار تقاضانامه کسب جایزه مالکوم بالدریج درخواست شد. مدیران شرکت ها تلاش جهت کسب جایزه را راهی مهم برای بهبود آگاهی شرکت خود از اصول و عملکرد مدیریت کیفیت فراگیر می بینند. |
| ۱۹۹۲ | دیوید گاروین ابعاد مدیریت کیفیت فراگیر را به ۸ بعد (اطلاع رسانی، سرعت در ارائه خدمات، زیبایی، رفتار مناسب، قانونمندی، سادگی و سهولت و انعطاف پذیری) تقسیم نمود. |
| ۱۹۹۴ | فرانک زوهارت و آنجل. آر. مارتینز ابعاد مدیریت کیفیت فراگیر را قالب ۹ بعد (حمایت مدیریت ارشد، روابط با مشتری، روابط با عرضه کننده، مدیریت نیروی کار، رفتار کارکنان، مدیریت جریان فرایند، داده های کیفی و گزارش دهی، نقش بخش کیفیت و شاخص گذاری) معرفی نمودند. |
| ۱۹۹۶ | آهایر معتقد بود ابعاد مدیریت کیفیت جامع عبارتند از :تعهد مدیریت ارشد، تمرکز بر مشتری، مدیریت کیفیت عرضه کننده، تقویت و آموزش کارکنان، مدیریت طراحی کیفیت، استفاده از داده های مربوط به کیفیت داخلی و شاخص گذاری. |
| ۱۹۹۸ | سراف مدیریت کیفیت جامع را در قالب ۷ بعد (نقش مدیریت ارشد بخش ها و سیاست کیفیت، مدیریت کیفیت عرضه کننده، آموزش روابط کارکنان، طراحی تولید و ارائه خدمات، مدیریت فرایند و روش های اجرایی عملیات و نقش بخش کیفیت) معرفی نمود. |
منبع: (مجیبی میکلائی و همکاران، ۱۳۹۱، ص۷۳)
۲-۸) مدیریت کیفیت جامع در بخش خدمات
توسعه همه جانبه منابع خدماتی در سه دهه گذشته، از بعد کیفیتی که همیشه به دنبال ویژگی های تکنیکی و فنی بوده است، به رضایت مشتری از طریق تأمین حداکثر انتظاراتشان تغییر یافت. جنبش مدیریت کیفیت جامع در صنایع تولیدی شروع شد، چرا که سنجش عملکرد کیفیتی و تعهد به تولید محصول با کیفیت عالی در آن جا آسان تر بود؛ اما هدف مدیریت کیفیت جامع، ایجاد تحول فرهنگی و سازمانی است و به نیروی مردم به پیش رانده می شود و در نهایت به کار گروهی، افزایش روحیه، بهبود فرهنگ سازمانی و نیز سوددهی می انجامد. بنابراین مفهوم مدیریت کیفیت جامع، هم برای بخش خدمات و هم برای بخش تولیدی مهم است. به کارگیری TQM در بخش خدمات دارای سودمندی های فراوان است. نخست اینکه به کار بستن مدیریت کیفیت جامع به کیفیت بهتر خدمات در مقایسه با خدمات ارائه شده از سوی رقبا میانجامد و سهم بازار و سود را افزایش می دهد. دوم اینکه شهرت در کیفیت، مشتریان دائمی برای سازمان فراهم می آورد که کم تر دستخوش نوسانات بازار می شود. سوم این که TQM، اشخاص با قابلیت را جذب سازمان می کند. چهارم اینکه به دلیل ارتباط کیفیت و بهره وری، بهبود کیفیت به افزایش تولید محصولات، کاهش هزینه، حقوق بهتر و ارتقا به مقام های مناسب تر و افزایش روحیه می انجامد و بالاخره این که تحول فرهنگی که هدف مدیریت کیفیت جامع است به بخش خدمات کمک می کند تا به نیازهای مشتری به روش بهتر توجه کند و بدین ترتیب جایگاه سازمان در میان مشتریان مستحکم تر گردد (زاهدی و گرجی، ۱۳۸۸، ص۹۱).
۲-۹) ابعاد مدیریت کیفیت جامع
در جدول شماره خلاصه ای از ابعاد مدیریت کیفیت جامع که در برخی پژوهش ها انجام شده است، مطرح می گردد.
جدول (۲-۲) : ابعاد مدیریت کیفیت جامع در برخی از پژوهش های انجام شده
| پژوهشگر (ان) | ابعاد مدیریت کیفیت جامع |
| اکبری (۱۳۸۱) ، پراجوگو (۲۰۰۵) ، پراجوگو و سوهال (۲۰۰۶) ، پراجوگو و هونگ (۲۰۰۸) ، کومار و همکاران، (۲۰۰۹) ، حفار و همکاران (۲۰۱۳) | رهبری، برنامه ریزی استراتژیک، تمرکز بر مشتری، اطلاعات و تجزیه و تحلیل، مدیریت منابع انسانی، مدیریت فرآیند) طبق جایزه ملّی کیفیت ملکوم بالدریج : MBNQA |
| کانان و تان (۲۰۰۵) | طراحی محصول، تعهد استراتژیک به کیفیت، توانایی تأمین کننده |
| رحمان و بولاک (۲۰۰۵) | معیارهای نرم TQM ) تعهد نیروی کار، نگرش مشترک، تمرکز بر مشتری، بهره گیری از گروه ها، آموزش کارکنان، ارتباط با تأمین کننده (، معیارهای سخت TQM ) فناوری های برمبنای کامپیوتر، اصول به هنگام: JIT، به کارگیری فناوری، توانایی بهبود مستمر ( |
| براح و لیم (۲۰۰۶) | رهبری مدیریت ارشد، برنامه ریزی استراتژیک، مدیریت فرآیند، تجزیه و تحلیل و سیستم های اطلاعاتی، مدیریت منابع انسانی، تمرکز بر کیفیت، تمرکز بر مشتری |
| ماسیناتی (۲۰۰۸) | تعهد مدیریت ارشد به کیفیت، برنامه ریزی استراتژیک کیفیت، ارتقاء کارکنان، مشارکت کارکنان، اطلاعات و داده های کیفیت، مشارکت و حضور و نقش دپارتمان کیفیت، مدیریت کیفیت تأمین کننده، مدیریت فرآیند |
| پینهو (۲۰۰۸) | رهبری و حمایت مدیریت ارشد، تدارک آموزش های مناسب و مؤثر برای کارکنان، اندازه گیری نتایج و عملکرد، بهبود مستمر، اتخاذ یک سیستم تضمین کیفیت، منابع مالی کافی، تدارک آموزش های مناسب برای مدیریت ارشد/ کارکنان ستادی، محیط کار و فرهنگ مطلوب، استفاده گزینشی از ابزارها و روش ها، مشارکت تأمین کنندگان در فعالیت های بهبود، اقدامات خوش آیند برای منابع انسانی |
| آروموگام و همکاران (۲۰۰۸) | رهبری، مدیریت فرآیند، تجزیه و تحلیل اطلاعات، تمرکز بر مشتری، ارتباط با تأمین کننده، بهبود سیستم کیفیت، بهبود مستمر، مشارکت کارکنان |
| کوستا و همکاران (۲۰۰۸) | رهبری، اطلاعات، مدیریت فرآیند، طراحی، مدیریت منابع انسانی، تأمین کنندگان، مشتریان |
| جیمنز و کوستا (۲۰۰۹) | اقدامات بهبود مستمر، کنترل آماری فرآیند، انتخاب تأمین کنندگان بر اساس معیار کیفیت، آموزش کیفیت، رهبری، تعمیر و نگهداری بهره ور |
| هانگ و همکاران (۲۰۱۱) | حمایت مدیریت ارشد، مشارکت کارکنان، بهبود مستمر، تمرکز بر مشتری |
| والمحمدی (۲۰۱۱) | رهبری، مدیریت فرآیند، تأمین کننده، تمرکز بر مشتری، مدیریت کارکنان، ارتباطات و سیستم اطلاعات کیفیت (QIS) ، ابزارها و روش ها |
| وانگ و همکاران (۲۰۱۲) | تمرکز بر مشتری، همکاری درونی/ بیرونی، بهبود مستمر، رهبری، رضایت کارکنان، آموزش، مدیریت فرآیند |
| اسپین و همکاران (۲۰۱۳) | رهبری، اطلاعات کیفیت، کنترل فرآیند، بهبود مستمر، آموزش ابزارهای کیفیت و کار گروهی، نگهداری روابط با تأمین کنندگان بر اساس کیفیت و مشتری گرایی |
منبع : والمحمدی و روشن ضمیر، ۱۳۹۲، ص۱۲۴
[۱] Walterz Shoartz
[۲] Peireson
[۳]Japan Union of Scientists and Engineers (JUSE)
[۴] American Society Quality Control
[۵] Prajogo
[۶] Prajogo & Sohal
[۷] Prajogo & Hong
[۸] Kumar et al
[۹] Haffar
[۱۰] Kannan & Tan
[۱۱] Rahman & Bullock
[۱۲] Brah & Lim
[۱۳] Macinati
[۱۴] Pinho
[۱۵] Arumugam et al
[۱۶] Costa et al
[۱۷] Gimenez & Costa
[۱۸] Hung et al
[۱۹] Valmohammadi
[۲۰] Espin et al
