مدیریت ارتباط با مشتری در موسسات مالی و بانکها

مدیریت ارتباط با مشتریان، یکی از تکنیک هاست که در دهه ۹۰ میلادی همراه با توسعه فناوری های اطلاعات و ارتباطات به عنوان رویکردی مهم در کسب و کار و با هدف بازگشت به بازاریابی شخصی، تعریف و تکامل یافت. به طور کلی تغییر رفتار مشتریان در موسسات مالی و خدماتی به ویژه در بانکها به دلیل ماهیت پولی فعالیتهای آنها حساسیت بیشتری داشته و نیازمند برنامه ریزی دقیق و به موقع توسط مدیران شبکه بانکی و خدماتی است. یک مشتری در بانک مساوی حداقل یک دارایی است.

امروزه بانکداری موظف است خود را در آینه وجود مشتری ببیند و سعی کند در محیط پر از رقابت، خواسته ها و تمایلات مشتریان خود را درک نماید و کاری کند که مشتری از بانکش رضایت کامل داشته باشد. در بازاریابی امروز هزینه از دست دادن یک مشتری برابر است با از دست دادن منافع مربوط به خدماتی که آن مشتری در طول عمر خود به آن نیاز دارد و این برای بانک یک زنگ خطر به شمار می رود. علاوه بر این، منافع خدماتی که می توانست ناشی از مشتریان جدیدی باشد که او معرفی می کرد را نیز از دست خواهیم داد. بنابراین مشتری مداری رکن بسیار حساسی است که باید به آن توجه کنیم (طیار، ۱۳۸۶).

برای تحقق مشتری مداری باید به چند نکته توجه شود که مهمترین آنها پاسخگوی روشن و صریح به نیازهای روز مشتری یعنی تنوع خدمات و خدمات تازه، جدید و ابتکاری است. اگر امروز بحث دنیای الکترونیک مطرح می شود، بانکهایی موفق هستند که ابزارها و زمینه های لازم برای پاسخ دادن به نیاز مشتری در زمینه بانکهای الکترونیکی را فراهم آورند. اگر امروز کارت اعتباری مورد نیاز است بانکی موفق است که زمینه استفاده از آن را بهتر از دیگر رقبا فراهم کند. برای بانکها حفظ مشتری و ارتباط دائم با مشتری به شکلهای مختلف ضروری است. این ارتباط می تواند از طریق رئیس شعبه و یا هر یک از کارکنان شعبه صورت گیرد. بانکداری یکی از رقابتی ترین فعالیت ها در کشور ایران است. همه بانکها سعی دارند از طریق تبلیغات و سایر شیوه های ارتباطی، مشتریان را به سوی خود جلب کنند. اولین نکته اساسی این است که در روش های رقابت با سایر بانک ها واقع گرا باشید. این حقیقت را بپذیرید که سایر بانکها در جامعه نیز مؤسسات خوش نامی هستند که افرادی خوب را به خدمت گرفته اند و این کارکنان مثل شما با صداقت و بدرستی به مشتریان خود خدماتی را ارائه می دهند. اگر چه در صنعت بانکداری رقابت وجود دارد، اما مسولین و کارکنان بانک نسبت به هم رفتاری دوستانه دارند و این سنت خوبی است که باید حفظ شود. وقتی مشتری در یک شعبه با مانع روبرو می شود، سعی می کند خواسته خود را در بانک دیگری تأمین نماید و با توجه به رقابت شدید در عرصه بانکداری، بانکی که بتواند رضایت مشتری را تأمین کند، موفق­تر خواهد بود (ونوس و صفائیان، ۱۳۸۳ ).

تحقیقی که توسط انستیتوی برنامه ریزی استراتژیک در واشنگتن دی سی انجام شد نشان می دهد که برگشت سرمایه گذاری ۲۰ % از بانک هایی که به نیاز مشتریان خود اهمیت داد ه اند تقریباً دو برابر بانکهایی بوده که به این موضوع توجه نکرده اند. طبق تحقیقی دیگر توسط “باب” و “دی اسمیت” مسئولین مرکز تحقیقات بازاریابی اسمیت در کنتاکی، مشتری راضی به سه تا پنج نفر دیگر در مورد بانک خود اطلاع می دهد در حالی که مشتری ناراضی با پانزده تا بیست نفر در مورد تجربه بدی که در یک بانک داشته صحبت می کند. بنابراین بها دادن و ارزش گذاشتن به آرا و نظرات مردم بهترین سبک بازاریابی محسوب می شود و مهمترین مسأله در بانکداری جلب رضایت مشتریان است (ونوس و صفائیان، ۱۳۸۳ ).

امروزه مشتری مداری و مشتری گرایی یکی از مقوله های بسیار مهم در امر توسعه همه جانبه سازمانها می باشد.

بانک ها نیز به عنوان سازمان های ارائه دهنده خدمات مالی نه تنها از این امر مستثنی نیستند بلکه به دلیل اینکه قسمت اعظم سرمایه بانکها از سپرده های مشتریان آنها تامین می شود بایستی مشتری مداری و مشتری گرایی را رکن اصلی فعالیت های خود قرار دهند. امروزه مشتری مداری در بانک ها به عنوان یکی از مهم ترین سیاست های بانک ها تلقی می شود و مدیران بانک ها نیز بایستی در امر سیاستگذاری نظام بانکی توجهی بیشتر به این مقوله داشته باشند (آقاداود، ۱۳۸۵).

۲-۵-جایگاه مدیریت ارتباط با مشتری در نظام بانکی ایران

به هر حال با وجود آنکه توانایی تحلیلی و منبع دانش یکپارچه زیرساختار مطلوبی را برای پروسه مدیریت مشتری به صورت مؤثر و کارامد فراهم می کنند، اما آنها لزوماً به معنای ابزاری برای به وجود آوردن یک راهبرد CRM ارزش ساز نیستند. توانایی عملیاتی یکپارچه میتواند وسیله ای باشد که ابتکارات CRM که از توانایی تحلیلی و منبع دانش داخلی مشتق می شوند را در نقطه تماس مشتری ارائه نماید برعکس، تواناییهای عملیاتی یکپارچه که امکان به دست آوردن داده های صحیح را با روش صحیح و در زمان صحیح را میسر میسازند میتوانند کانال سیستماتیکی باشندHyung, 2010))

مدیریت ارتباط با مشتریان را می توان به عنوان یک استراتژی لحاظ کرد که به منظور کسب آگاهی بیشتر درمورد نیازها و رفتارهای تجاری مشتریان برای ارتباط بیشتر و قویتر با آنان استفاده
می شود. در تکنیک مدیریت ارتباط با مشتریان، تکنولوژی های بسیاری قابل تعریف و استفاده است، اما داشتن تصویر صرفاً تکنولوژیک در مدیریت ارتباط با مشتریان، کاملاً نادرست است. لذا برای درک بهتر از مدیریت روابط مشتریان، باید آن را فرایندی دانست که برای جمع آوری اطلاعات مختلف از مشتریان، بخش فروش، اثربخشی فعالیت های بازاریابی، سرعت عمل در پاسخگویی به مشتریان و نیز تمایلات بازار مورداستفاده قرار می گیرد. همان طور که می دانیم، مؤسسات مالی و بانکها هستند که در ارتباط مستقیم با مشتریان، اقدام به ارائه خدمات خود می کنند، لذا در بازار رقابتی امروز ناگزیر از جمع آوری اطلاعات رفتاری مشتریان و واکنش ها و رفتارهای آنها (حتی مشتریان راضی و وفادار) برای اتخاذ استراتژی های متفاوت از طرف رقبا هستند زیرا در نهایت به قول پیتر دراکر در کتاب «چالش های مدیریت در قرن بیست و یکم» : «در بزرگراه تغییر اگر توقف کنیم، دیگران از روی ما رد خواهند شد» مثال بارز این امر تغییر نرخ سودهای بانکها از طرف برخی مؤسسات مالی و بانکها درخصوص سپرده های سرمایه گذاری کوتاه مدت و اقدام تبعی سایر بانکها به منظور جلوگیری از کاهش منابع خود به لحاظ جذب مشتریان توسط رقباست. با ظهور بانک های خصوصی، شرایط رقابتی فزاینده و شرایط اقتصادی نوین، توسعه ی ارتباطات قویتر با مشتریان از اهمیت بیشتری برخوردار شده است. در حقیقت مدیریت ارتباط با مشتری کلیه فرایندها و فناوری‌هایی است که سازمان برای شناسایی، انتخاب، ترغیب، گسترش، حفظ و خدمت به مشتری به کار می گیرد. به عبارتی نگرش مشتری به عنوان شریک یک بانک دارای شش رکن وپایه اساسی می باشد: اصل سخاوت، اصل اعتماد، اصل آرزو، اصل حقیقت، اصل تعادل و اصل متانت (حیدرزاده،، ۱۳۸۱).

۲-۶-فرضیه های اساسی مدیریت ارتباط با مشتری دربانک

ایده اساسی CRM این است که رفتار آینده مشتری توسط رفتار مشابه یا قبلی آنان تعیین می شود. به عبارت دیگر مردم مانند دیروز و یا ماه قبل خود رفتار می کنند. این فرض تا حدی درست است و تا حدی نادرست. با مرور زمان الگوهای رفتار تغییر می کند بنابراین مساله مهم پیش بینی رفتار آینده است که با این کار بانک می تواند به روش بهتری به تقاضاها و ترجیحات در حال تغییر مشتریان خود خدمت کند.اطلاعات فعلی مربوط به مشتریان همیشه درست است.حفظ کیفیت اطلاعات رفتاری و جمعیت شناختی مشتریان (سن، جنس، درآمد و غیره) از اهمیت شایانی برخوردار است. تصمیم صحیح مستلزم داده ها و اطلاعات صحیح است.آیا می توانیم به داده های موجود در پایگاه داده ها یا انبار داده ها اعتماد کرده و آن را باور کنیم؟ پایگاه داده های مشتری از منابع مختلف و توسط روش های مختلف وروردی بدست می آید. لازم است به مرتب سازی و پاکسازی داده ها به طور دوره ای توجه و برای آن هزینه قابل ملاحظه ای شود تا برای کاربرد در CRM مفید واقع شوند..فرض اساسی CRM این است که مشتریان همیشه خواهان کالاها و خدمات منحصر به فردند با این حال این فرض همیشه نمی تواند برآورده شود زیرا یک سازمان علی الخصوص بانک همیشه نمی تواند تمام کالا و خدمات لازم را ارائه دهد. افزون بر این به جای اختصاصی سازی محصولات وخدمات، تصمیمات خرید مشتریان برای کالاها و خدمات از یک روند خاصی تبعیت می کند. توسعه فناوری نیز در فرایند تصمیم گیری مهم است. بنابراین برخی ها به اهمیت ارائه کالاها و  خدمات صحیح در زمان صحیح به جای ارائه کالاها و خدمات اختصاصی شده معتقدند .(Gray & Byun, 2003).

۲-۷-مزایای مهم به کارگیری مدیریت ارتباط با مشتری در بانک

بانک بدون وجود مشتری بی معنی می باشد. بانک سه نوع مشتری دارد: اول مشتریانی که منابع در اختیار بانک می گذارند، دوم مشتریانی که از منابع استفاده می کنند و سوم برخی دیگر که هم منابع به بانک می دهند و هم از منابع بانک استفاده می کنند و قطعاً برای توسعه بانکداری بحث CRM و یا همان مدیریت ارتباط با مشتری یک امر بدیهی است. برای جلوگیری از روی گردانی مشتری موضوع  CRMبه شدت مورد توجه است و در کنار آن نیز بحث کشف دانش و داده کاوی مطرح بوده که اینها لازم و ملزوم یکدیگر است (ونوس و صفائیان، ۱۳۸۳)

1. سهولت ۲٫ سرعت   ۳٫ صحت  ۴٫ دقت  ۵٫ صراحت  ۶٫ صداقت  ۷٫ حرمت  ۸٫ حراست ۹٫ هدایت و حمایت ۱۰٫ امانت.

در رابطه با ابعاد فوق بانکهای ایرانی برخی از موارد را برای مشتریان خود مهیا می کنند، از جمله حراست و امانت. در رابطه با برخی دیگر از عوامل، برخی شعبات بانکها قوی عمل می کنند از جمله صحت، دقت، صراحت، صداقت، حرمت، هدایت و حمایت و امانت(ونوس و صفائیان، ۱۳۸۳).

۲-۸-نقاط ضعف و قوت مدیریت ارتباط با مشتری در بانکهای ایرانی

الف. نقاط قوت:

• صرفه جویی در وقت،
• ارائه خدمات با سرعت و دقت،
• بهبود طرز برخورد کارکنان با مشتریان،
• ارائه خدمات خاص به مشتریان کلیدی،
• ارائه خدمات مشاوره ای،
• افزایش سطح رضایت مندی مشتریان،
• افزایش سودآوری،
• داشتن یک بانک اطلاعاتی ازسوابق مشتریان،
• بالا رفتن ارزش و کرامات انسانی مشتریان،
• برقراری ارتباط سودمند ودوجانبه،

ب. نقاط ضعف:

• هزینه بر و وقت گیر بودن،
• عدم پذیرش اجرای CRMاز سوی مدیران،کارکنان و مشتریان،
• نبودن زیر ساختهای مناسب برای اجرای CRM،
• موقعیت مکانی وزمانی شعبه که امکان دسترسی مشتریان به بانک را تحت الشعاع خود قرار می دهد،
• ارائه خدمات خاص با کیفیت بالاتر از سوی بانکهای رقیب،
• وجود مشتریان بی وفاو وفادار رقیب (ونوس و صفائیان، ۱۳۸۳).

بخش دوم: مبانی نظری مزیت رقابتی

۲-۹- استراتژی بازاریابی

در گذشته استراتژی بازاریابی به‌عنوان بیانیه­ای که تعیین­کننده مسیر حرکت سازمان در دستیابی به اهداف بازاریابی است، تعریف شده است (کاتلر و آمسترانگ، ۲۰۰۱). محققین بسیاری، مفهوم استراتژی بازاریابی را از زوایای مختلف مورد بررسی قرار داده و تعاریف بسیاری از آن ارائه داده­اند که در ادامه به تعدادی از این تعاریف اشاره شده است. بنابر تعریف هامبریک و دیگران (۱۹۹۶)، استراتژی بازاریابی شامل اتخاذ تصمیماتی بلندمدت و تخصیص منابع لازم برای توسعه حصول در حوزه­های «تدوین اهداف بازار»، «انتخاب بازار هدف»، «قیمت‌گذاری»، «بسته­بندی»، «تبلیغات» و «توزیع» می­باشد. مدیران بازاریابی، به هنگام توسعه فعالیت‌های حوزه وظیفه ­ای خود با ۲ دسته از متغیرهای کلیدی سر و کار دارند؛ الف) متغیرهای مرتبط با آمیزه­های بازاریابی ب) متغیرهای مرتبط با تولید محصول (گونزالس و دیگران، ۲۰۰۴). معمولاً تصمیماتی که در راستای تدوین استراتژی‌های بازاریابی اتخاذ می­شوند با هدف دستیابی به افزایش رضایتمندی مشتریان و در جهت کسب سود بیشتر برای سازمان می­باشند (جاوورسکی و کوهلی، ۱۹۹۳).

سازمان‌های مختلف بر اساس ترکیب‌های گوناگون از آمیزه‌های بازاریابی، استراتژی‌های متفاوتی تدوین می‌کنند که این استراتژی‌ها معمولاً زیر مجموعه استراتژی‌های کلان زیر در حوزه بازاریابی می­باشند؛

- استراتژی قیمت گذاری

- استراتژی توزیع کالا

- استراتژی تبلیغات کالا

- استراتژی شرکت در خصوص محصول

همانند سایر راهبردهای وظیفه ­ای، استراتژی بازاریابی نیز باید بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت داشته و پشتیبان مأموریت سازمان باشد که در این راستا نتایج اجرای استراتژی بازاریابی در چارچوب نتایج مالی و همچنین به صورت الگوهای رفتاری شرکت در بازار هدف مشخص می­شود (جین، ۱۹۸۹). علیرغم اهمیت بسیار زیاد ارتباط استراتژی بازاریابی و عملکرد تجاری سازمان، تحقیقات تجربی کمی در این زمینه انجام شده است (کوتب  و اومارا، ۱۹۸۹؛ شوهام و آلبام، ۱۹۹۴)

انطباق استراتژی‌های تولید و بازاریابی

«انتظار بازارهای جدید» و تمایل رقابتی میان سازمان‌ها، ضرورت ارتباط همه جانبه و اثربخش میان تولیدکنندگان، توزیع‌کنندگان، خرده‌فروشان و مشتریان را بیش از پیش آشکار می کند. لذا برای رویارویی صحیح با این چالش‌ها، تدوین استراتژی‌های همسو در حوزه­های «تولید» و «بازاریابی» به منظور دستیابی به اهداف تجاری سازمان ضروری به نظر می­رسد (کامار و سادارشان، ۱۹۸۸). اسکینر (۱۹۸۶)، چنین استدلال می­ کند که دستیابی به یک مزیت رقابتی پایدار، نیازمند ارتباط اثر بخش میان استراتژی‌های تولید و بازاریابی است و هر دو این استراتژی‌ها باید مثل ستون­هایی مستحکم، پشتیبان استراتژی تجاری سازمان باشند. مطالعات نشان داده است گسترش روابط نزدیک میان واحدهای تولید و بازاریابی سازمان‌ها، با اتخاذ تصمیمات مربوط به توسعه محصول و فرآیند، باعث افزایش کیفیت محصول می­شود (همیلتون، ۱۹۹۱). از سوی دیگر ویل رایت و کلارک (۱۹۲) در تحقیقات خود به این نتیجه رسیدند که رابطه نزدیک میان واحدهای تولید و بازاریابی نه تنها منجر به توسعه طراحی محصولات می­شود، بلکه باعث افزایش کارایی در تولید و به تبع آن به افزایش عملکرد کلی سازمان نیز منتهی خواهد شد (کلی و فلورز، ۲۰۰۲). با توجه به اینکه در عمل، اغلب فعالیت‌های واحدهای تولید و بازاریابی در قیاس با یکدیگر در جهت دستیابی به اهداف غیر همسو برنامه ­ریزی می­شوند، مدیریت رابطه بین این دو حوزه عملکردی بسیار چالشی بوده و در بسیاری از موارد، مشکلات و تعارضات موجود میان آنان، سازمان را از رسیدن به یک موقعیت رقابتی مستحکم در بازار محروم می­سازد (شارما و ملهوترا، ۲۰۰۲).

تحقیقات نشان می­ دهند، در مدیریت روز دنیا، بکارگیری مکانیزم­هایی چون، مدیریت کیفیت، سیستم دسترسی بموقع، برنامه ­ریزی و تکنولوژی‌های مدرن تولید، تأثیرات مثبتی بر یکپارچگی فرایندهای بازاریابی و تولید داشته است. این سیستم‌های جدید باعث شده‌اند تا شرکت‌ها بتوانند با کیفیت بالاتری به اهداف از پیش تعیین شده خود دست یابند (وی بارک، ۱۹۹۴؛ قوسه و موخوپادهی، ۱۹۹۳). در چنین شرایطی مشاهده می­شود پیشرفت‌های تکنولوژیک و همچنین روش‌ها و ابزارهای نوین مدیریت با هدف انطباق هر چه بیشتر واحدهای بازاریابی و تولید در حال توسعه می­باشند، توجه بیش از پیش به یکپارچگی استراتژیک بین این دو حوزه اصلی سازمان در جهت دستیابی به مزیت‌های رقابتی و ایجاد یک جایگاه سودآور در بازار، ضروری به نظر می­رسد. از سوی دیگر ارتباطات استراتژیک درون سازمانی، زمانی غنی­تر می­شود که تلاش‌های استراتژیک حوزه­های تولید و بازاریابی به صورت یکپارچه و همسو در راستای حمایت از استراتژی کسب و کار سازمان، تدوین شوند و بکار گرفته شوند (من سانگ و مهرا، ۲۰۰۵).