الگوهای عقلایی تدوین استراتژی بازاریابی
بر اساس نگرش برنامه ریزی عقلایی (منطقی) بین استراتژی‌های سطح سازمان و استراتژی‌های سطوح پایینتر، یک رابطه یک طرفه و از بالا به پایین وجود دارد و استراتژی سطوح پایینتر بر اساس استراتژی سطح سازمان (اگرچه نه به صورت کامل) قرار دارند، به این معنی که هدف‌ها، استراتژی‌ها و سیاست‌های سطوح پایینتر در جهت سازگاری با هدف‌های سازمان تدوین میشوند. استراتژیای که از این دیدگاه مورد توجه قرار میگیرد، استراتژی آبشاری است که از بالاتر فرو میریزد و در فرایند تدوین استراتژی در سطح سازمان به نیازهای سازان توجه میشود و آنها را معرفی می کند ( مامبرگر، ۱۳۸۱: ۳۸-۳۶).
الگوهای عقلایی در صورتی قابل اجرا هستند که استراتژی سازمان، به صورت آماده و از قبل تهیه شده باشد. البته در این صورت، هر گونه اشتباه و انحراف در فرایند تدوین سازمان عیناً به استراتژی بازاریابی نیز سرایت می کند. از جمله الگوهای عقلایی تدوین استراتژی‌های بازاریابی می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
الگوی واکر و روکرت (۱۹۸۷)، ۲- الگوی اسلاتر و اُولسون (۲۰۰۱)، ۳- الگوی کاتلر (۲۰۰۴).
۲-۱۰-۱- الگوهای طبیعی تدوین استراتژی بازاریابی
باوجود اینکه نظریه پردازن سیستم‌های عقلایی، سازمان‌ها را مرکب از اجزایی می دانند که طبق برنامه و در جهت هدف‌های خاص گرد آمدهاند، ولی طرفداران سیستم طبیعی معتقدند سازمان‌ها را نمی‌توان صرفاً تنها ابزار حصول به هدف‌های مشخص دانست بلکه آنها متشکل از گروههای اجتماعی هستند که میکوشند خود را با شرایط ویژهای که در آن به سر میبرند وفق داده و حفظ کنند (اسکات، ۱۳۸۲: ۸۰-۷۹). برای تدوین استراتژی سطوح بالاتر، عوامل موقعیتی نیز تأثیر گذارند.
واکر و همکاران (۲۰۰۳)، ویلسون و گیلیگان (۲۰۰۵)، مولینز و همکاران (۲۰۰۵)، کریونس (۲۰۰۰)، پراکتر (۲۰۰۰)، سادهارشان (۱۹۹۵)، و مک دانیل و کولاری (۱۹۸۷) صاحب نظرانی هستند که الگوهای ارائه شده توسط آنها برای اتخاذ استراتژی بازاریابی از نوع الگوهای طبیعی هستند.
۲-۱۰-۲-الگوهای همه جانبه تدوین استراتژی بازاریابی: کاربرد نظریه نقاط مرجع استراتژیک
شوهام و فیگن بام (۱۹۹۹) نشان دادند که رفتار انتخاب استراتژیک استراتژی‌های بازاریابی بر اساس توازن بین رفتار ریسکگریزی و ریسکپذیری میباشد و این رفتار بر مبنای نقاط مرجع استراتژیک بازاریابی شکل میگیرد. آنها پارادیم توسعه استراتژی‌های رقابتی بازاریابی بر مبنای نظریه نقاط مرجع استراتژیک (SRP’s) را به‌عنوان پارادیم نوین در حوزه الگوهای تدوین استراتژی بازاریابی مطرح می کنند. نقطه مرجع، محل یا نقطهای است که تمام اندازه گیری‌ها و انتخاب‌ها در مقایسه با آن سنجیده میشود (اسکافی، ۱۳۸۴: ۳۵) و نقاط مرجع استراتژیک به‌عنوان هدف‌ها و نقاط ارجاع هستند که مدیران از آنها در ارزیابی گزینهها، اتخاذ تصمیم استراتژیک و در مخابره کردن اولویت‌های سازمانی به افراد کلیدی سیستمشان استفاده می کنند (بامبرگر و فیگن بام، ۱۹۹۶: ۹۲۷). سازمان نقاط مرجع استراتژیک را در جهت دست یابی به هماهنگی استراتژیک و یا انجام اقدامات و عملیاتهای مناسب انتخاب می کند (فیگن بام و همکاران، ۱۹۹۶: ۲۲۰). به عبارت دیگر، نقاط مرجع استراتژیک، نقاطی برای هماهنگی هستند و اگر همه عناصر و سیستم‌های سازمان خود را با آن هماهنگ کنند یک هماهنگی همه جانبه به وجود میآید (اعرابی، ۱۳۸۵).
در مبانی فلسفی، نقاط مرجع استراتژیک تئوری‌های مدیریت طبقه بندی ارائه شده توسط بورل و مورگان (۱۹۷۹) بهترین و قابل استفادهترین طبقه بندی در تئوری‌های اجتماعی میباشد (کلارک، ۱۳۸۲: ۳۹). ادعای محوری آنها این است که «تمام نظریه های سازمان بر فلسفهای از علم و نظریهای از جامعه مبتنی است» و بدین ترتیب دو دسته پیشفرض فلسفی را به‌عنوان نقاط مرجع معرفی می کنند که عبارتند از: (۱) پیشفرضهایی دربارۀ ماهیت علوم اجتماعی (که بُعد عینی/ذهنی حاصل میشود) و (۲) پیشفرضهایی درباره ماهیت جامعه (که بُعد نظمدهی/تغییر بنیادی حاصل میشود). در این پژوهش دو بُعد فوق به‌عنوان SRP در مبانی فلسفی تئوری‌های مدیریت در نظر گرفته شده است. در مبانی منطقی نقاط مرجع استراتژیک در تئوری‌های مدیریت سه دستهبندی معروف و رایج انجام شده است که عبارتند از: جمعبندی نظریه های غالب و سرآمدان نظریهپردازان در چهار دوره زمانی که متوسط اسکات (۱۹۹۸) انجام شده است؛ چهار پارادایم برای تحلیل نظریه های اجتماعی که توسط بورل و مورگان (۱۹۷۹)؛ و الگوی اثربخشی و مجموعه‌ای از ارزش‌ها که توسط هال (۲۰۰۱) ارائه شده اند. بر اساس نتایج به دست آمده از پژوهش‌های قبلی (اسکافی ۱۳۸۴، باستان ۱۳۸۴؛ پیرمراد ۱۳۸۴؛ آرمانپور ۱۳۸۳؛ مورعی ۱۳۸۲) می‌توان نتیجه گرفت که سه دیدگاه مطرح شده در مبانی منطقی تئوری‌های مدیریت (اسکات؛ بورل و مورگان؛ و هال) مترادف یکدیگر هستند و نقاط مرجع مورد استفاده آنها بر یکدیگر تطابق دارند. برای گونهشناسی الگوهای هر یک از سیستم‌ها و زیر سیستم‌های سازمان، باید از بین نقاط مرجع گفته شده، «نقاط مرجع اعلم» را انتخاب کرد و سپس اقدام به گونهشناسی کرد. این موضوع در خصوص گونهشناسی استراتژی‌های مختلف در هر یک از سطوح استراتژی نیز صادق است (اعرابی، ۱۳۸۵). در این پژوهش برای یافتن نقاط مرجع استراتژیک بازاریابی و نیز گونهشناسی استراتژی‌های سطح کسب و کار از نقاط مرجع بر اساس دیدگاه هال یعنی دو بُعد توجه به داخل/خارج و میزان کنترل کم/شدید استفاده شده است (هال، ۱۳۸۱: ۴۵۵).
گونهشناسی استراتژی‌های بازاریابی بر اساس نقاط مرجع استراتژیک، تمرکز اصلی استراتژی بازاریابی بر روی تخصیص مناسب و هماهنگ کردنِ منابع و فعالیت‌های بازاریابی به منظور تأمین هدف‌های شرکت از حیث یک محصول–بازار خاص میباشد. بنابراین مسأله حیاتی مربوط به قلمروی استراتژی بازاریابی، عبارت است از تعیین بازارهای هدف خاص برای یک خانواده محصول یا یک محصول خاص. سپس، شرکت‌ها از طریق طراحی و اجرای برنامه مناسب عناصر آمیخته بازاریابی (اساساً چهار آمیخته محصول، قیمت، توزیع و ترویج) طبق نیازها و خواسته های مشتریان بالقوه در آن بازار هدف، به دنبال کسب مزیت رقابتی و ایجاد همافزایی میباشند (واکر و همکاران، ۲۰۰۳: ۱۲).
بر اساس دیدگاه واکر و همکاران، مدل چرخه حیات محصول، چارچوبی است که وقوع فرصتها و تهدیدها در بازار و صنعت را نشان میدهد و به این وسیله شرکت‌ها بهتر می‌توانند تغییر در هدف بازار استراتژیک محصول، تغییر در استراتژی آن و تغییر در برنامه بازاریابی شرکت را پیش بینی کنند (واکر و همکاران، ۲۰۰۳: ۱۲۳). دو متغیر اصلی برای تشخیص مراحل چرخه حیات محصول «میزان رقابت (تعداد رقبا)» و «توجه به بازار فعلی یا جدید» میباشند (واکر و همکاران، ۲۰۰۳: ۱۲۰؛ کاتلر، ۱۳۸۲: ۴۰۰). این دو نقطه مرجع با الگوی اثربخشی هال تطابق دارد (جدول ۳-۱).
۲-۱۱- گونهشناسی استراتژی‌های سطح کسب و کار بر اساس نقاط مرجع استراتژیک
استراتژی سطح کسب و کار اشاره دارد به این که چگونه شرکت‌ها در یک صنعت یا بازار به رقابت میپردازند (واکر و همکاران، ۲۰۰۳؛ اولسون، اسلاتر و هولت، ۲۰۰۵؛ هانگر و ویلن، ۲۰۰۱؛ اسلاتر و اولسون، ۲۰۰۱؛ واراداراجان و کلارک، ۱۹۹۴؛ واکر و روکردت، ۱۹۸۷). دو چارچوب رایج و حاکم برای استراتژی‌های کسب و کار عبارتند از گونه شناسی مایلز و اسنو که تمرکز دارد بر نرخ تمایل به تغییر محصول–بازار؛ و گونهشناسی پورتر که تمرکز بر مشتریان و رقبا دارد (همبریک، ۲۰۰۳).
جدول( ۲-۱): نقاط مرجع استراتژیک بازاریابی
| نقاط مرجع استراتژیک بازاریابی | توضیحات | مراحل چرخه عمر محصول متناظر | |
| SRP اول- میزان رقابت (میزان کنترل) | زیاد | تعداد رقبا زیاد، کنترل کم بر عوامل (انعطافپذیری)، محصولات متمایز | رشد و بلوغ |
| کم | تعداد رقبا اندک، کنترل شدید بر عوامل، محصولات استاندارد | معرفی و افول | |
| SRP دوم – محور تمرکز، دخل یا خارج بازارهای فعلی | داخل | سهم بازار فعلی، اشاره به کارایی سازمان دارد. | معرفی و رشد |
| خارج | کسب بازار جدید، افزایش سهم بازار، اشاره به اثر بخشی سازمان دارد | ||
منبع: واکر و همکاران (۲۰۰۳)
|
کم ↑ میزان کنترل ↓ زیاد |
خارجی → کانون توجه ← داخلی | |
| رشد | بلوغ | |
| معرفی | افول | |
منبع: واکر و همکاران (۲۰۰۳)
شکل (۲-۱): جانمایی مراحل چرخه عمر محصول در ماتریس نقاط مرجع استراتژیک
|
میزان کنترل
شدید |
استراتژی‌های مرحله رشد: الف- برای شرکت‌های پیشگام: ۱- استراتژی دژ یا دفاع یا دفاع از موقعیت. ۲- دفاع از طریق هجوم کاذب ۳- مقابله ۴- توسعه بازار ۵-انقباض یا عقبنشینی استراتژیک ب- برای شرکت‌های پیرو: ۱- حمله مستقیم ۲- جهش بلند ۳- حمله از اطراف ۴- محاصره ۵- حمله چریکی |
۱-استراتژی‌های مرحله بلوغ: الف- استراتژی حفظ سهم بازار ب-استراتژی‌های تمدید رشد فروش: ۱-استراتژی‌های تمدید رشد فروش: ۱-استراتژی افزایش نفوذ ۲-افزایش میزان استفاده ۳- توسعه بازار
|
||||||
|
استراتژی‌های مرحله ورود به بازار (معرفی) : ۱- استراتژی نفوذ در بازار انبوه ۲- استراتژی نفوذ در بازار بسیار خاص ۳- ورود موقت به یک بازار و عقبنشینی سریع از آن |
استراتژی‌های مرحله افول: ۱- استراتژی برداشت ۲- استراتژِ حفظ ۳-استراتژی بازمانده سودآور ۴- استراتژی بازار بسیار خاص و کوچک |
منبع: واکر و همکارن (۲۰۰۳)
شکل( ۲-۲): گونهشناسی استراتژی‌های بازاریابی بر اساس نقاط مرجع استراتژیک
مایلز و اسنو (۱۹۷۸) یک چارچوب جامع توسعه دادند که بر روش‌های مختلفی که سازمان‌ها قلمروی محصول–بازار خود را تعریف می کنند (مسائل کار آفرینانه)، و ساختارها و فرایندها را در جهت رسیدن به مزیت رقابتی در قلمروهای انتخاب شده استراتژی شناسایی کردند که چگونگی تأکید سازمان‌ها بر این مسائل را نشان می دهند:
(۱) «فرصت جویان که دائماً تلاش می کنند تا از فرصت‌های بازار استفاده کنند و محصولات جدید عرضه کنند، (۲) «مدافعان» تلاش می کنند تا قسمتی از یک بازار کل را قبضه کنند تا بتوانند مجموعه‌ای از محصولات و مشتریان ثابت برای خودشان به دست آورند. (۳) «تحلیل گران» که از طریق پیروی از فرصت جویان در قلمروهای محصول بازار جدید و در عین حال محافظ از یک مجموع از مشتریان و محصولات ثابت، در حد وسط بین فرصتجویان و مدافعان قرار میگیرند و (۴) «منفعلان» که پاسخی خاص به مسائل کارآفرینانه نمیدهند و استراتژی تعریف شده مشخصی ندارند.
در مقابل، پورتر (۱۹۸۵) میگوید که استراتژی کسب‌و‌کار باید به‌عنوان نتیجهای ناشی از روش‌های شرکت برای خلق ارزش برای مشتری در مقایسه با رقبایش (تمایز یا حداقل هزینه) و یا ناشی از نحوه تعریف قلمرو بازار تحت پوشش (محدود و یا گسترده)، نگریسته شود. گونهشناسی مایکل پورتر برای رقابت با سایر رقبای موجود در یک صنعت، دو استراتژی رقابتی عمومی را پیشنهاد می کند: هزینه کمتر و تمایز محصول. یک واحد تجاری می‌تواند یک بازار گسترده (هدفگیری بازار متوسط یا انبوه) یا یک بازار محدود (یک بخش خاص از بازار) را انتخاب کند. ترکیب این دو نوع بازار هدف با دو استراتژی رقابتی مذکور، به پیدایش چهار نوع استراتژی عمومی منجر میشود که عبارتند از: رهبری هزینهها، تمایز، تمرکز بر تمایز و تمرکز بر هزینه (هانگر و ویلن، ۱۳۸۱: ۱۳۹-۱۳۳).
واکر و روکرت (۱۹۸۷) نشان دادند که بر خلاف پژوهش‌هایی که دو گونهشناسی مذکور را تقویت کردند هیچ یک از این دو روش به تنهایی کامل نیست. آنها نتایج مطالعات خود را به صورت تلفیقی از دو گونهشناسی فوق ارائه می دهند که عبارتنداز: فرصتجویان، مدافعان کمهزینه و مدافعان تمایزطلب. در ادامه پژوهش‌های واکر و روکرت، پژوهشگران دیگری نیز به نقد و بررسی، و تلفیق دو گونهشناسی پورتر، و مایلز و اسنو در سطح استراتژی سطح کسب و کار پرداختند (اُولسون و همکاران، ۲۰۰۵؛ دِساربو و همکارن، ۲۰۰۵؛ دساربو و همکاران، ۲۰۰۳؛ دِساربو و همکاران، ۲۰۰۶؛ اسلاتر و اولسون، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱ ؛ شورتل و زاجاک، ۱۹۹۰) که نتایج پژوهش‌های آنها چهارگونه اصلی استراتژی کسب و کار را نشان می دهند؛ فرصت جو، تحلیلگر، مدافع کم هزینه و مدافع تمایز طلب. شکل ۴، گونه شناسی این چهار نوع استراتژی را بر مبنای SRP نشان میدهد.
| خارجی → کانون توجه ← داخلی | ||
|
کم ↑ میزان کنترل ↓ شدید |
تحلیلگر | مدافع تمایزطلب |
| فرصتجو | مدافع کمهزینه | |
منبع: واکر و همکاران (۲۰۰۳)
شکل( ۲-۳): جانمایی استراتژی‌های سطح کسب و کار بر اساس نقاط مرجع
شکل ۳-۳ چارچوب مفهومی پژوهش را نشان میدهد. در این چارچوب، هماهنگی استراتژیک بین «استراتژی بازاریابی و استراتژی سطح کسب و کار» به‌عنوان متغیر مستقل، «عملکرد سازمان» به‌عنوان متغیر وابسته؛ «چرخه حیات محصول» به‌عنوان متغیر تعدیل کننده و «هماهنگی استراتژی بازاریابی با سایر واحدهای «کارکردی»، «ساختار سازمانی»، «تکنولوژی» و «فرهنگ سازمانی» به‌عنوان متغیرهای کنترل میباشند.
۲-۱۲- مفهوم سازی مجدد استراتژی رقابتی
اکثر درک ما از استراتژی رقابتی را می‌توان در چارچوب پورتر (۱۹۸۵)[۱] جستجو کرد که تمرکز آن بر روی متمایز سازی مبتنی بر هزینه پایین است. پژوهش وی حمایت‌های گسترده‌ای –اگرچه نه جهانی- در ادبیات دریافت کرده است و به‌عنوان یک انتقال کلیدی در این حوزه توسط شروع یکپارچه‌سازی عوامل مختص سازمانی در یک مدل مربوط به عملکرد شرکت که تحت تسلط دیدگاه صنعتی سازمان است، محسوب می شود. با این حال، اخیراً دو توسعه کلیدی –یکی در ادبیات تحقیقاتی و یکی در محیط تجاری– صورت گرفته است که باعث ایجاد یک مفهوم‌سازی مجدد در خصوص دیدگاه مبتنی بر پورتر در خصوص استراتژی رقابتی شده است.
اول اینکه، اکثر کارهای برجسته در ادبیات تحقیقاتی از یک گرایش نوع شناسی، به نقش برجسته عوامل مختص و مخصوص سازمانی که توسط دیدگاه مبتنی بر منابع مشخصه بندی می شوند، تغییر کرده است (فاس و نادسن، ۲۰۰۳؛ ری و همکاران، ۲۰۰۴)[۲]. این تمرکز بر روی منابع شرکت باعث مشخص شدن هر چه بیشتر ماهیت و پیچیدگی‌های مرتبط با تغییرات سازمان‌ها شده است (بارنی، ۲۰۰۱؛ بارنی و همکاران، ۲۰۰۱؛ پریم و باتلر، a2001 ، b2001)[3]. تاکید بر روی منابع به همراه افول کاربرد گونه شناسی نشان دهنده دیدگاه روز افزون و در حال رشد در این حوزه است مبنی بر اینکه چارچوب متمایز سازی “هزینه پایین[۴]” ناقص است و به طور کامل با دیدگاه کنونی مبتنی بر منابع [۵](RBV) در خصوص شرکت سازگار نیست (کیم و همکاران، ۲۰۰۴)[۶]. با این حال، این لزوماً به این معنا نیست که انواع مختلف استراتژی دیگر سودمند نمی‌باشند و اینکه یکپارچه‌سازی دیدگاه‌های رقابتی ممکن نیست (لیبلین، ۲۰۰۳؛ کومورا و موردوکوتاس، ۲۰۰۰؛ پیتلیس و سریدیس، ۱۹۹۹)[۷].
دوم اینکه، سرعت و شدت تغییرات در محیط تجاری جهانی در دو دهه اخیر توجه بیشتری را به خود معطوف کرده است. در نتیجه این امر، سرعت –زمان پاسخ به رقبا و مشتریان– از ارزش بیشتری به‌عنوان یک اسلحه رقابتی برخوردار شده است. علاوه بر این، اینترنت اهمیت مرزها و فاصله فیزیکی را به حداقل رسانده است و به شرکت‌ها توانایی خدمت رسانی به بازارهای بزرگتر به شیوه مؤثرتر را داده است (کیم و همکاران، ۲۰۰۴)[۸].
استراتژی عمومی پورتر (۱۹۸۵)[۹] یکی از برجسته ترین موارد در خصوص رقابت شرکت‌ها در بازار است. بر اساس پورتر، یک شرکت می‌تواند عملکرد خویش را به دو روش، به حداکثر میزان خود برساند. یکی از این روش‌ها یا استراتژی‌ها تلاش برای تبدیل شدن به تولید کننده با پایین ترین هزینه در یک صنعت است و دیگر توسط متمایز سازی لاین محصولات یا خدمات شرکت از دیگر شرکت‌ها است؛ هر یک از این رویکردها می‌تواند همراه با تمرکز تلاش های سازمان بر روی یک بخش خاص از بازار باشد. علاوه بر این، تلاش یک شرکت برای ترکیب کردن تاکید خود بر روی هزینه های پایین و متمایز سازی منجر به گیر کردن آن شرکت در یک وضعیت میانه میشود (پورتر، ۱۹۸۰، ص ۴۱)[۱۰] که این ایده در ابتدا حمایت های قابل توجه محققان دیگر را به خود جلب کرد (دس و دیویس، ۱۹۸۴؛ هامبریک، ۱۹۸۱، ۱۹۸۲؛ هاوس و کریتندون، ۱۹۸۴)[۱۱] ولی بعدها توسط شماری دیگر از تحقیقات به چالش کشیده شد (بازل و گیل، ۱۹۸۷؛ بازل و ویرسما، ۱۹۸۱؛ هال، ۱۹۸۳؛ هیل، ۱۹۸۸؛ موری، ۱۹۸۸؛ پارنل، ۱۹۹۷؛ فیلیپس و همکاران، ۱۹۸۳؛ پراف ، ۲۰۰۰؛ وایت ، ۱۹۸۶؛ رایت ، ۱۹۸۷)[۱۲].
در پی این منطق، بومان و فاکنر (۱۹۹۷)[۱۳] (همچنین می توانید به فاکنر و بومان، [۱۴]۱۹۹۲ رجوع کنید) اشاره به اهمیت ارزش فعالیت‌های استراتژی‌های رقابتی می کنند. این به این دلیل است که خریداران قیمت نهایی کالا را می بینند و هزینه ها را نمی بینند. آنها بر این باورند که مزیت رقابتی پایدار توسط ارائه خدمات و محصولاتی به دست می آید که توسط مشتریان به صورت زیر ادراک می شوند:
- بدون توجه به قیمت از محصولات و خدمات رقبا بهتر هستند؛
- از لحاظ رقابت با محصولات و خدمات رقبا برابر بوده ولی قیمت آنها پایین تر است ؛ یا
- بهتر و ارزان تر هستند.
از این رو، باومن و فاکنر این ایده را معرف می کنند که خریداران در تصمیم گیری‌های خویش به منظور خرید نسبت به بررسی و ارزیابی هم قیمت و هم کیفیت ادراک شده اقدام می کنند و بسیاری از این تصمیم گیری ها تابعی از هر دوی این عوامل است. تلاش های دیگر به منظور توسعه بیشتر یا اصلاح استراتژی پورتر صورت گرفته است (میلز و اسنو، ۱۹۷۸؛ میلر، ۱۹۸۶؛ میلر و فرایسن، ۱۹۸۴؛ شرر، ۱۹۸۰)[۱۵].
عدم رضایت از تاکید‌های محدود قرار گرفته بر روی نقش عوامل مختص سازمان در تحلیل گروه استراتژیک و گسترش انواع استراتژی، اصلی ترین مشوق برای علاقه نو و تجدید شده به منابع شرکت به‌عنوان پایه‌ای برای استراتژی رقابتی یک شرکت است (بارنی، ۱۹۸۶، ۱۹۹۱؛ کامرر و وپسالینین، ۱۹۸۸؛ کولیس، ۱۹۹۱؛ گرانت، ۱۹۹۱؛ هاچ و دایر، ۲۰۰۴؛ لولس و همکاران، ۱۹۸۹؛ اورگان و قبادیان، ۲۰۰۴)[۱۶]. الگوی حاصل، نظریه مبتنی بر منابع، از کارهای اولیه پنروز (۱۹۵۹)[۱۷] و ورنرفلت (۱۹۸۴)[۱۸] گرفته شده است و بر روی منحصربفرد بودن قابلیت‌ها، مهارت‌ها و منابع شرکت در تدوین، اجرا و عملکرد استراتژی تاکید می‌کند (داتا و همکاران، ۲۰۰۵؛ کور و ماهونی، ۲۰۰۵؛ ماهونی و پاندیان، ۱۹۹۲)[۱۹].
ارزش، یکی از جنبه‌های کلیدی در استراتژی رقابتی است و ارتباط زیادی با محصولات تولید شده و خدمات ارائه شده توسط یک سازمان دارد. یکی دیگر از جنبه‌های استراتژی رقابتی یعنی کنترل بازار، اشاره به بکارگیری منابع سازمانی برای دست یابی به فضایی از بازار است که بیش از همه مساعد و سازگار با شرکت است. سازمان ها می توانند از خود سه نوع از کنترل بازار را نشان بدهند:
- کنترل بر روی دسترسی به بازار که در اختیار رقبای آتی است (یعنی موانع ورود به بازار)؛
- کنترل بر روی تأمین کنندگان؛ و
- کنترل بر روی دسترسی مشتریان به رقبا.
کنترل تا حدی یکی از متغیرهایی است که دارای نقش تعیین کننده است، زیرا مسائلی نظیر قدرت خریدار، قدرت تأمین کننده و موانع ورود به بازار، اجزایی از ساختار یک صنعت هستند (پورتر، ۱۹۸۰)[۲۰].
[۱] Porter, 1985
[۲] Foss and Knudsen, 2003; Ray et al., 2004
[۳] Barney, 2001; Barney et al., 2001; Priem and Butler, 2001a, 2001b
[۴] Low-cost-differentiation framework
[۵] Resource-based view (RBW)
[۶] Kim et al., 2004
[۷] Leiblein, 2003; Kumura and Mourdoukoutas, 2000; Pitelis and Pseiridis, 1999
[۸] Kim et al., 2004
[۹] Porter (1985)
[۱۰] Porter, 1980, p. 41
[۱۱] (Dess and Davis, 1984; Hambrick, 1981, 1982; Hawes and Crittendon, 1984)
[۱۲] (Buzzell and Gale, 1987; Buzzell and Wiersema, 1981; Hall, 1983; Hill, 1988; Murray, 1988; Parnell, 1997; Phillips et al., 1983; Proff, 2000; White, 1986; Wright, 1987)
[۱۳] Bowman and Faulkner, 1997
[۱۴] Faulkner and Bowman, 1992
[۱۵] (Miles and Snow, 1978; Miller, 1986; Miller and Friesen, 1984; Scherer, 1980)
[۱۶] (Barney, 1986, 1991; Camerer and Vepsalainen, 1988; Collis, 1991; Grant, 1991; Hatch and Dyer, 2004; Lawless et al., 1989; O’Regan and Ghobadian, 2004)
[۱۷] Penrose, 1959
[۱۸] Wernerfelt, 1984
[۱۹] (Dutta et al., 2005; Kor and Mahoney, 2005; Mahoney and Pandian, 1992)
[۲۰] Porter, 1980
