برای اندازه گیری سطح چابکی یک سازمان، رویکردهای متفاوتی را می‌توان در ادبیات نظری مشاهده نمود. برخی نویسندگان، از شاخص چابکی یکپارچه استفاده کرده‌اند که می‌توان آن را تلفیقی از سطوح شدت قابلیت‌های چابکی دانست. هم چنین، شاخص موزون چابکی (بگونه ای که شدت هر قابلیت چابکی بر حسب اهمیت وزن‌دهی شود) نیز پیشنهاد شده است. در روش دیگر اندازه‌گیری چابکی که توسط رین و همکاران (۲۰۰۰) معرفی شده است، از تکنیک مقایسه زوجی برای ارزیابی قابلیت‌های چابکی استفاده می‌شود. در این روش، مقایسه‌های بدست آمده تمامی زوج‌های ممکن قابلیت‌ها با یکدیگر ترکیب می‌شوند تا امتیاز چابکی کل بدست آید. سایر نویسندگان مدعی شده‌اند از آنجا که شاخص‌ها و تعاریف چابکی مبهم هستند، منطق فازی می‌تواند این خلأ را جبران کند.
سورولودیس و والاوانیس (۲۰۰۲) تأکید کردند که به علت چند بعدی و فازی بودن مفهوم چابکی، طراحی شاخص‌های آن دشوار است. آنها چارچوب مبتنی بر دانش منطق فازی را پیشنهاد کردند که شامل چهار ساختار تولید چابک است: تولید، بازار، کارکنان و اطلاعات. آنها برای هر ساختار اصلی، چندین پارامتر و سنجه را مشخص می‌کنند. همچنین لین و همکاران (۲۰۰۶) شاخص چابکی مبتنی بر منطق فازی را برای تولید انبوه محصولات سفارشی پیشنهاد کرده‌اند. آنها سه قابلیت اصلی چابکی را مدیریت سازمانی، طراحی محصول و تولید محصول دانسته و برای هر یک از قابلیت‌های عمومی، سه معیار امتیازی خاص را پیشنهاد می‌کنند. همچنین آنها معتقدند که محور اصلی چابکی، توانایی سازمان برای واکنش به تغییر است (جعفرنژاد و شهائی، ۱۳۸۹، ص. ۲۵۱-۲۵۳).
در این تحقیق با بهره گرفتن از تلفیق مدل شریفی و ژانگ و کارت امتیازی متوازن چارچوبی برای سنجش سطح چابکی سازمان طراحی می‌گردد. مدل شریفی و ژانگ در بخش ۲-۳-۱ بطور کامل معرفی شده است. بنابراین، بخش بعدی به معرفی کارت امتیازی متوازن اختصاص یافته است.
۲-۴-۱ کارت امتیازی متوازن
ارزیابی لازمه مدیریت است. این عبارت یکی از کلیدی‌ترین عوامل مدیریت است. لذا برای نیل به این مقصود، بحث ارزیابی عملکرد مطرح می‌شود (رجائیان[۱]، ۲۰۰۴). در فرایند ارزیابی عملکرد، از میزان دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده آگاه می‌شویم، وضعیت جاری‌مان را با روند گذشته مقایسه می‌کنیم و وضعیت خویش را در قبال رقبا می‌سنجیم و نقاط ضعف و قوتمان را به منظور ترمیم آنها شناسایی می‌کنیم (فرضیانپور[۲]، ۲۰۰۰). عملکرد سازمانی، به چگونگی انجام مأموریت‌ها، وظایف و فعالیت‌های سازمانی و نتایج حاصله از انجام آنها اطلاق می‌شود (ابن رسول[۳] و همکاران، ۲۰۰۸). سنجش عملکرد سازمان‌ها، یکی از قوی‌ترین ابزارهای مدیریتی است که می‌توان به کمک آن، اطلاعات مورد نیاز از وضعیت سازمان را به‌دست آورد (فضل‌اللهی[۴]، ۲۰۰۸). روش‌های متفاوتی برای سنجش و ارزیابی عملکرد طراحی شده است که مدیران سازمان‌ها با توجه به هدف از ارزیابی و نوع سازمان از روش یا مدل خاصی بهره می‌گیرند و یا با ترکیب و تلفیق چند مدل، مدل مورد نیاز خود را طراحی می‌کنند (ایران‌زاده و برقی[۵]، ۲۰۰۹). لذا شناخت الگوهای مختلف مدیریت عملکرد و تشخیص و به‌کارگیری صحیح و به جای این الگوها در سازمان، از جمله مسایل بسیار مهم در این مقوله است (لوستاوس[۶] و همکاران، ۲۰۰۶).
کاپلان و نورتون (۱۹۹۶)، روش ارزیابی عملکرد متوازن یا کارت امتیازی متوازن را برای اولین بار ارائه نمودند که طی دهه‌های بعدی سیستم مدیریت استراتژیک نامیده شد، زیرا از این روش نه تنها برای ارزیابی عملکرد بلکه به عنوان چارچوبی جهت تدوین و فرموله کردن استراتژی و ارتباطات و کنترل نحوه اجرای استراتژ‌ی‌ها، استفاده شده است.
در پاییز ۱۹۸۶ شرکت امریکایی آنالوگ دیواینس، سازنده تجهیزات الکترونیکی، در پی نیازی که به یک سیستم جدید اندازه‌گیری عملکرد داشت، کاپلان و نورتون را به همکاری دعوت کرد. اگرچه جرقه کارت امتیازی متوازن در شرکت آنالوگ زده شد و اولین پیاده‌سازی هم در همان‌جا رخ داد، شرکت‌های دیگری نیز بودند که در همین زمینه و در سال‌های پایانی دهه ۸۰ با تیم کاپلان و نورتون همکاری کردند که بعدها از موفق‌ترین شرکت‌هایی بودند که روش کارت امتیازی متوازن را اجرا نمودند. از آن جمله می‌توان به شرکت‌های GE، HP، Shell، Dupont، AMD و American standard اشاره نمود (ساسانی، ۱۳۸۰).
در سال‌های اخیر به علت تشدید رقابت، یادگیری سازمانی و قابلیت‌های نوآوری به عنوان فاکتورهای چیرگی بر بازار و مزایای رقابتی ظهور پیدا کردند. از این رو سازمان‌ها مجبور شدند که علاوه بر ارزیابی سنتی مالی، بر شاخص‌های عملکردی کارکنان، فرآیندها و مشتریان تأکید بیشتری نمایند. کارت امتیازی متوازن به‌عنوان یک مجموعه جامع ارزیابی عملکرد، ساختاری برای ارزیابی استراتژی‌های سازمان و سیستم مدیریت فراهم می‌کند (رضوان قهفرخی و همکاران، ۱۳۸۷).
کارت امتیازی متوازن ابزاری برای تشریح عملکرد کلی یک سازمان بر مبنای شاخص‌های متعدد است. یک مشخصه مهم از این روش آن است که این ابزار نه فقط بر فرایندهای کاری بلکه بر همکاری واحدهای سازمانی نیز تمرکز دارد (اکبرپور شیرازی و علیویردی، ۱۳۸۶).
مدل با نگاه به کلیت سازمان‌ها به وسیله چهار مؤلفه شامل: مالی (سهامداران ما را چگونه می‌بینند؟)، فرایندهای داخلی (باید به چه فرایندهای داخلی برسیم؟)، مشتری (مشتریان ما را چگونه می‌بینند؟) و یادگیری و رشد (چگونه می‌توانیم بهبود را تداوم بخشیم؟) درصدد است تا کنترل عملیاتی کوتاه مدت را با استراتژی‌های بلند مدت فعالیت‌های سازمان پیوند دهد. در شکل ۲-۲ چهار وجه کارت امتیازی متوازن و نحوه برقراری ارتباط بین شاخص‌های عملکردی توسط آن نشان داده شده است.
از نقاط قوت مدل، تأکید آن بر ۳ بعد زمانی گذشته، حال و آینده، توانایی تضمین بهبود مستمر در هزینه‌ها و استفاده از شاخص‌های غیر مالی در کنار شاخص‌های مالی جهت نیل به اهداف بلند مدت سازمان را می‌توان نام برد (گل‌پیرا و نورالسناء، ۱۳۸۷). در ادامه هر یک از ابعاد کارت امتیازی متوازن به اختصار مورد بررسی قرار می‌گیرد.
شکل ۲-۲- چهار وجه کارت امتیازی متوازن (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲)
استراتژی مبین آن است که یک سازمان چگونه در راستای خلق ارزش پایدار برای سهامدارانش تلاش می‌کند. وجه مالی کارت امتیازی متوازن، نتایج مشهود استراتژی را با تعابیر مالی توصیف می‌کند. عملکرد مالی شاخصی تأخیری است و تعریف نهایی موفقیت سازمان را به دست می‌دهد (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۴).
برخی متغیرها، هادی هستند و پیشرو[۷] و برخی متغیرها، پس رو، تأخیردار[۸] هستند و تابع. متغیرهای تأخیردار معمولاً از جنس معلول هستند و متغیرهای هادی یا پیشرو از جنس متغیرهای علت. متغیرهای هادی یا پیشرو به عنوان پیشران و علت متغیرهای تأخیردار یا تابع در نظر گرفته می‌شوند. به عنوان نمونه، متغیر سرمایه‌گذاری در مهارت‌آموزی خدمات سریع یک متغیر هادی (علت) است و متغیر رضایت مشتری از خدمات سریع یک متغیر تابع و تأخیردار (معلول) است (میربلوکی، ۱۳۹۰، ص. ۴۳). معیارهای وجه مالی کارت امتیازی متوازن نظیر نرخ بازگشت سرمایه، ارزش سهام، سودآوری، رشد درآمد و هزینه به ازای هر واحد، شاخص‌های تأخیری هستند که موفقیت یا عدم موفقیت استراتژی را نشان می‌دهند.
موفقیت در به چنگ آوردن مشتریان هدف، عامل اصلی در بهبود عملکرد مالی است. وجه مشتری علاوه بر اندازه‌گیری شاخص‌های تأخیری خروجی، موفقیت در زمینه‌های مربوط به مشتری نظیر رضایت، حفظ و رشد مشتری و ارزش قابل ارائه به مشتریان هدف را تعریف می‌کند.
فرایندهای داخلی، ارزش قابل ارائه به مشتریان را خلق و ارائه می‌کنند. عملکرد فرایندهای داخلی شاخصی پیشرو برای تقویت زیر مجموعه‌ها در پیامدهای مشتری و مالی است.
دارایی‌های نامشهود منبع نهایی خلق ارزش پایدار هستند. دارایی‌های نامشهود به سه سطح تقسیم می‌شوند:
- سرمایه انسانی: مهارت‌ها، دانش و استعداد کارکنان
- سرمایه اطلاعاتی: پایگاه داده‌ها، نظام‌های اطلاعاتی، شبکه‌ها و زیرساخت‌های اطلاعاتی
- سرمایه سازمانی: فرهنگ، رهبری، هماهنگی کارکنان، کار تیمی و مدیریت دانش
اهداف رشد و یادگیری، چگونگی تلفیق افراد، فن‌آوری‌ها و سایر موارد ذی‌ربط سازمان را برای حمایت از استراتژی توصیف می‌کنند. بهبود در معیارهای رشد و یادگیری شاخص‌های پیشرو برای فرایندهای داخلی، مشتریان و عملکرد مالی هستند (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۴).
چهار وجه کارت امتیازی متوازن با زنجیره علت و معلولی به یکدیگر وابسته‌اند. برای مثال یک دوره آموزشی که مهارت کارکنان را بهبود می‌بخشد (وجه رشد و یادگیری) سبب بهبود ارائه خدمات به مشتری می‌شود (فرایند داخلی) و این بهبود نیز به نوبه خود به رضایت و وفاداری مشتری منجر می‌شود (وجه مشتری و بازار) و در نهایت درآمد و حاشیه سود بالا می‌رود (وجه مالی). معیارها در کارت امتیازی متوازن به‌گونه‌ای انتخاب می‌شوند که بتوان توجه مدیران و کارکنان سازمان را به عواملی جلب کرد که سطح عملکرد بالا در آن معیارها باعث موفقیت رقابتی سازمان شود. کارت امتیازی متوازن معیارها را با محوریت اجرای استراتژی یکپارچه می‌سازد. با روش ارزیابی متوازن، توانایی سازمان در رسیدن به اهداف ارزیابی می‌شود و تمام توان و نیروی سازمان در راستای تحقق استراتژی سازمان همسو می‌شود (جعفری و همکاران، ۱۳۸۸).
سازمان‌ها بر مسایل مالی بسیار تأکید دارند و توجه خود را بر همه عوامل موجود در سازمان متعادل نمی‌کنند، اما واقعیت اجرایی مدل کارت امتیازی این است که به‌صورت متوازن عمل می‌کند و علاوه بر اینکه توازن را ما‌بین اهداف مالی (نظیر نرخ افزایش سودآوری پروژه‌ها) از یک سو و اهداف غیر مالی (نظیر کاهش زمان تأخیر پروژه‌ها) از سوی دیگر، اهداف کوتاه مدت (نظیر حداقل کردن شکایات مشتریان) از یک سو و اهداف بلند مدت (نظیر ارتقاء سطح رشد و توسعه کارکنان) از سوی دیگر و اهداف داخلی (نظیر افزایش بهرهوری کارکنان) از یک سو و اهداف خارجی (نظیر افزایش سطح رضایتمندی مشتریان) از سوی دیگر، برقرار می‌کند، معیارهای پیشین و پسین در یک زنجیره علت و معلولی را هم متوازن می‌کند.
باید توجه داشت که لزوماً احتیاجی نیست که فاکتور مالی در رأس نقشه استراتژی قرار بگیرد. چنانچه بررسی یک سازمان دولتی خدماتی مدنظر باشد، در این حالت دیگر نمی‌توان اهداف مالی را به عنوان استراتژی این سازمان‌ها در رأس قرار داد (گل پیرا و نورالسناء، ۱۳۸۷).
چارچوب خلق ارزش در بخش عمومی و دولتی، نظیر بخش خصوصی است؛ اما تفاوت‌هایی در این میان وجود دارد. تعریف نهایی موفقیت در سازمان‌های دولتی و خصوصی، عملکرد آنها در دستیابی به مأموریت و وظایف محوله ایشان است. سازمان‌های بخش خصوصی صرف نظر از صنعتی که در آن فعالیت می‌کنند، می‌توانند از شاخص‌های مشابهی در وجه مالی استفاده کنند که تجلی آن در بالا بردن ارزش سهام نمودار می‌شود. سازمان‌های عمومی و دولتی مجموعه گسترده و متنوعی از مأموریت‌ها را دارند و باید آثار اجتماعی و اهداف متعالی خود را به طرز متفاوتی تعریف نمایند.
مأموریت این سازمان‌ها، مثل بخش خصوصی، با تأمین نیازهای مشتریان هدف (سهامداران، ذی‌نفعان و کسانی که سازمان معتقد است آنها از خدماتش منتفع می‌شوند) محقق می‌گردد. سازمان‌ها با عملکرد مناسب فرایندهای داخلی، به موفقیت نایل می‌شوند که این دستاورد با دارایی‌های نامشهودشان حمایت می‌شود (رشد و یادگیری). وجه مالی هر چند مسلط نیست، اما مبین اهداف ذی‌نفعان مهم می‌باشد. در شکل ۲-۳ چارچوب خلق ارزش در بخش عمومی و دولتی نشان داده شده است (کاپلان و نوتون، ۲۰۰۴).
از آنجایی که سازمان مورد بررسی در مطالعه فعلی ماهیتی دولتی داشته و شرایط خاص حاکم بر سازمان‌های دولتی در مورد آن صدق می‌کند، بخش بعدی به مطالعات صورت گرفته مرتبط با مقوله چابکی در سازمان‌های دولتی اختصاص یافته است. در طراحی پرسشنامه این پژوهش علاوه بر مدل شریفی و ژانگ و کارت امتیازی متوازن که چارچوب کلی تحقیق را تشکیل می‌دهند، به ابعاد مطرح شده در این مطالعات نیز توجه گردیده است.
شکل ۲-۳- مدل ساده خلق ارزش در سازمان‌های عمومی و دولتی (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۴)
۲-۴-۲ چابکی در سازمان‌های دولتی
به نظر می‌رسد موضوع چابکی چیزی نیست که بتوان آن را فقط برای بخش خصوصی در نظر گرفت. به کار گیری چابکی در بخش دولتی می‌تواند عرصه مناسبی برای رشد و بالندگی این بخش باشد. البته برخی اعتقاد دارند که با توجه به عدم وجود رقابت و سرعت در بخش دولتی و در یک کلمه عدم وجود پویایی در محیط کاری و عملیاتی آن به طور عملی بیان چابکی در این بخش بی معناست. اما باید در نظر داشت که بخش دولتی به دلیل کثرت ارباب رجوع، نیاز بیشتر به رفع مشکلات و خواسته‌های آنان، بالندگی و تعالی خود در زمینه‌های سرعت و کیفیت و مهم تر از همه کاهش هزینه، بیشتر از بخش خصوصی به چابکی نیاز دارد (جعفرنژاد و شهائی، ۱۳۸۹، ص. ۱۰۸) و از آنجایی که هدف در بخش دولتی رسیدن همزمان به انعطاف‌پذیری و بهرهوری بالاست، قابلیت‌های چابکی می‌تواند باعث افزایش بهرهوری در بخش دولتی شود. بنابراین، جا دارد نظر به اهمیت موضوع و با توجه به نقش بخش دولتی و واحدهای تابعه آنها در زندگی افراد جامعه، مطالعاتی در این زمینه صورت گیرد.
نتایج نشان می دهد که بیشتر سازمان‌های دولتی چابک، هفت بعد از چابکی را مد نظر داشته‌اند. مؤسسه مطالعات علوم اجتماعی لندن به نام ای تی کرنی، در بررسی خود، مدل ابعاد مختلف چابکی را جامع‌تر از دیگر مدل‌های موجود برای سازمان‌های دولتی ارائه نموده است (جعفرنژاد و شهائی، ۱۳۸۹، ص. ۱۱۳). شکل ۲-۴ ابعاد کامل این مدل را نشان می‌دهد. این ابعاد و مثال‌هایی برای هر کدام از آنها عبارتند از:
۱- تغییر سازمانی: شناخت نیازهای شهروندان و بهبود خدمت به آنها، تصمیم‌گیری از طریق اجماع عمومی، بکارگیری منابع به هنگام ضرورت برای تأمین نیازهای مشتری
۲- رهبری: تدوین چشم‌انداز سازمانی، توجه به روندها و اهداف راهبردی، افزایش انعطاف‌پذیری و استفاده از منابع بر حسب ضرورت
۳- فرهنگ و ارزش‌ها: ایجاد محیطی برای پیشبرد تغییر، توجه به نیازهای فوری به منظور سرمایه‌گذاری در نوآوری، ایجاد حس کار تیمی در سراسر سازمان
۴- مدیریت عملکرد: آموزش کارکنان برای موفقیت در آینده، ایجاد سیستم مدیریت عملکرد جامع در سازمان، استفاده از مدل‌های مناسب برای سنجش عملکرد
۵- خدمت به مشتری: تدوین راهبرد مدیریت ارتباط با شهروندان، هم‌راستا سازی خدمت به مشتری با فرایندهای کسب و کار، ارائه مشوق‌هایی برای شهروندان جهت حرکت به سمت کانال‌های ارتباطی جدید و ارزان‌تر
۶- دولت الکترونیک: گرایش به سمت فرایندهای الکترونیکی، استفاده از فناوری برای بهبود ارتباطات اداری، ترغیب شهروندان برای حرکت به سمت کانال‌های ارتباطی جدید و ارزان‌تر
شکل ۲-۴- ابعاد چابکی در بخش دولتی (مؤسسه ای تی کرنی، ۲۰۰۳)
بر‌اساس بررسی‌های مختلف در ادبیات گسترده و شناخت عرصه‌های مختلف چابکی، می‌توان مؤلفه دیگری را نیز به ابعاد کلیدی چابکی در بخش دولتی اضافه نمود و آن عبارت است از مدیریت زنجیره تأمین. در واقع برای کسب لبه رقابتی در بازار جهانی، شرکت‌ها باید با تأمین‌کنندگان و مشتریان جهت یکنواخت‌سازی عملیات همگام شده و برای کسب چابکی با یکدیگر کار کنند، که در مجموع، این کار به زنجیره تأمین چابک[۹] شناخته شده است (جعفرنژاد و شهائی، ۱۳۸۹، ص. ۱۲۰).
[۱] Rajaiyan
[۲] Farzianpour
[۳] Ebn Rasul
[۴] Fazlollahi
[۵] Iranzadeh & Braghi
[۶]Luthaus
[۷]Leading variables
[۸] Lagging variables
[۹]Agile Supply Chain (ASC)
