1. 1. مرحله اول : اکتشاف در این مرحله اشخاص از نتایج برقراری ارتباط مثبت با سازمان مطلع می شوند .

1. مرحله دوم آزمایش در این مرحله اشخاص عناصر منفی تعهد سازمانی را کشف کرده و میزان اشتیاق و توانایی شان را برای بیان این عناصر می سنجند .
2. مرحله سوم : اشتیاق در این مرحله عناصر مثبت و منفی در مراحل اول و دوم ترکیب شده و افراد با نگرشی مثبت نسبت به سازمان و یا تعهدی مشتاقانه و از روی میل برای رسیدن به اهداف و ارزشهای سازمانشان مشارکت می کنند .
3. مرحله چهارم :آرامش و خستگی در این مرحله اشخاص احساس می کنند فعالیتهای سازمانی به دلیل انجام فعالیتهای تکراری در مشاغل دچار یکنواختی شده است که ممکن است افراد به کارهایی بپردازند که به چالش بیشتری نیاز دارد .
4. مرحله پنجم : یکپارچگی اشخاص عناصر مثبت و منفی سازمان را در راستای ایجاد تعهدی انعطاف پذیر ، پیچیده و با دوام تر از اشکال قبلی تعهد به کار می بندند. (Liou,2008,119)

 

۲-۲-۵-فرایند ایجاد تعهد سازمانی

گری دسلر[۲] در سال ۱۹۹۳ در کتاب خود مراحل ایجاد تعهد در کارمندان را تشریح می­ کند و آن را در هشت مرحله جای می­دهد:

• ارزشیابی اولیه مردم
• گفتگوی دو طرفه
• مالکیت مشترک
• امنیت
• تعالی
• استخدام بر مبنای ارزش
• پاداش­های بخش سخت
• فعالیت (واقعیت) (حسن پور ، ۱۳۸۷ ، ۹۹)

 

۲-۲-۵-۱-ارزش های اولیه مردم

باید باور کرد که مردم می­توانند مورد اعتماد و احترام واقع شوند، در تصمیم ­گیری درگیر شوند و برای رشد تشویق گردند. بنابراین ابتدا باید احساس خود را در مورد مردم بدانید تا برنامه ایجاد تعهد را آغاز نمایید سعی کنید افرادی را استخدام کنید که ارزش-های مورد نظر را از آغاز دارا باشند با رویه­های مصاحبه­ای متنوع می­توان اشخاصی را که دارای ارزش­ها و مهارت­ های لازم برای انجام شغل می­باشند غربال نمود. البته این ارزش-های اولیه باید به اقدامات روزانه تبدیل شوند سپس باید با آموزش و تحصیل آن­ها را تکمیل نمود. (حسن پور ، ۱۳۸۷ ، ۹۹)

 

۲-۲-۵-۲-گفتگوی دو طرفه

این ارتباط شامل رفتار بی غرضانه ابراز عقاید برنامه ­های بررسی دوره­ ای و ارتباطات برای آگاهی افراد می­باشد گفتگوی دوطرفه به کارمند داده­هایی را می­دهد که آن­ها را برای احساس عضویت و مشارکت لازم دارند و به مدیر داده­هایی را می­دهد که آنها را برای پاسخگویی به علایق کارمند نیاز دارد.

این مرحله ثابت می­ کند که مدیریت به کارکنان خود اعتماد می­ کند و می ­تواند مورد اعتماد نیز واقع گردد این اقدامات بای ایجاد تعهد کافی نیست امام آغازی لازم و ضروری به شمار می­آید. (حسن پور ، ۱۳۸۷ ، ۱۰۰)

 

۲-۲-۵-۳-مالکیت مشترک

همگن سازی یا متجانس کردن که این موارد را در بر می­گیرند:

الف) تأکید بر همگن سازی به معنای تشخیص خصوصیاتی نظیر زمینه اخلاقی نیست در واقع ارزش­ها، آرمان­ها مد نظر است.

ب) همگن سازی در اصلاح ارزش­ها، نیاز به صراحت و آشکاری ارزش­ها دارد.

ج) غربال گری کسانی که ممکن است با آنها مطابق نباشند.

حس مالکیت مشترک توسط همگن سازی و تشویق به کوشش و کار مشترک افزوده می­ شود که سه کانال برای آن وجود دارد:

۱) تیم­های کاری کوچک، ۲) تشویق چرخشی شغلی و ۳) ایجاد یک مشوق مذهبی یا سنتی برای هر کس.

برای ایجاد حس مالکیت مشترک باید موارد زیر را در نظر گرفت:

ـ باید مفهومی از آن را به گونه­ای بین اشخاص ترویج داد که حس اتصال، تعلق و مشارکت در یک کل داشته باشند.

ـ برای تسهیل این حس می­توان از انتخاب افرادی در استخدام استفاده کرد که ارزش­هایشان با ارزش­های سازمان مطابق باشد.

ـ دیگر اینکه می­توان تفاوتهای موقعیتی غیر ضروری بین افراد را حذف نمود.

ـ برنامه سهیم شدن در ریسک و سود سالیانه برای کرکنان نیز به القای این حس کمک می­ کند.

ـ پاداش و اعطای آن نیز بی­تأثیر نمی ­باشد.

ـ تشویق و کوش و کار مشترک داشتن.

ـ تبلیغ قهرمانان کار تیمی.

ـ رویه­هایی که اشخاصی را به طور منظم با گروه در تعامل قرار دهد (روزانه، هفتگی، ماهانه)

ـ تشویق مشارکت­های جمعی در تکرار اتفاقات سمبلیک. (حسن پور ، ۱۳۸۷ ، ۱۰۱-۱۰۰)

 

۲-۲-۵-۴-امنیت

امنیت و تعهد کارمند دست در دست یکدیگر دارند. استخدام مادام­العمر در سازمان­های متعهد وجود دارد. (حسن پور ، ۱۳۸۷ ، ۱۰۱)

 

۲-۲-۵-۵-تعالی

اشخاص نیاز به ارزش­ها و مأموریت­هایی دارند که بدانها متعهد شوند (وفاداری به چیزها، تعهد به ایده‌ها) و این نکته اصلی برای کارکنان متعهد می­باشد.

داشتند تعهد بدون یک مأمورت غیر ممکن است و داشتن یک مأموریت بدون تعهد، بی­فایده می­باشد.

بدین منظور:

ـ باید ایدئولوژی فراهم کرد که راه اصلی تفکر و رفتار را ارائه دهد و تمام اشخاص در آن سهیم گردند.

ـ باید ارزشها و مأموریتها را به گونه­ای با جاذبه کرد که به هدف نهایی تبدیل شوند.

ـ همچنین لازم است تا ایدئولوژی اشخاصل به ارزشها و مأموریتهای سازمان تبدیل شود که قسمتی از آن توسط استخدام بر مبنای ارزش، سازگاری و آموزش و قسمت دیگر توسط سمبلها، داستانها و آداب بدست می­آید. (حسن پور ، ۱۳۸۷ ، ۱۰۲-۱۰۱)

 

۲-۲-۵-۶-استخدام بر مبنای ارزش

زمانی که ایجاد تعهد از قبل، شروع شود و تنها مهارتها مد نظر نباشد، ارزش­های شخصی افراد بدست می­آیند و ممکن است این تجربیات مشترک و ارزش­ها باعث تطابق فرد با سازمان گردند. تطابق با آنچه که در واقع مورد نیاز می­باشد. مهارت ­ها و دانش به تنهایی کافی نیست. (حسن پور ، ۱۳۸۷ ، ۱۰۲)

 

۲-۲-۵-۷-پاداش های ملموس

تعهد را نمی­توان خریداری کرد، اما بدون پاداشهای سخت نیز بدست نمی­آید. پاداشهای ناملموس کافی نیستند بلکه:

ـ پرداختها ترکیبی از مزایای همه جانبه و محرک (انگیزاننده) باشد.

ـ پرداختی باید سهم عمده­ای در رییسک دارا باشد.

ـ تأکید بر گزارشات شخصی از ساعات کاری تا مقیاس­هایی مثل ساعت زمانی

ـ ایجاد پرداختی از افراد را تشویق به تفکر در مورد خود به عنوان یک مشارکت کننده کند چه در سال­های خوب و چه در سال­های بد. (حسن پور ، ۱۳۸۷ ، ۱۰۲)

 

۲-۲-۵-۸-فعالیت (واقعیت )

در این مرحله باید اصمینان حاصل کرد که تمم کارکنان فرصت­های زیادی دارند تا آنچه را که می­توانند انجام دهند به مرحله ظهور برسانند. (حسن پور ، ۱۳۸۷ ، ۱۰۳)