رویکردهای توانمندسازی
مفهوم توانمندسازی در دو دهه اخیر مورد توجه صاحبنظران علم مدیریت و سازمان قرار داشته است. بررسی ادبیات موضوع حاکی از آن است که توانمندسازی منابع انسانی از سه رویکرد ارتباطی، انگیزشی و شناختی به شرح زیر مورد مطالعه قرار گرفته است:
رویکرد ارتباطی[۱] (مکانیکی[۲]) : اکثر دستاندرکاران مدیریت نسبت به توانمندسازی دیدگاه مکانیکی دارند که بر اساس این دیدگاه توانمندسازی عبارت است از تفویص اختیار و قدرت تصمیم گیری به ردههای پایینتر سازمان(اسدی، مرادی، وثوقی و صادقی، ۱۳۹۱). توانمندسازی فرایندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن را تدوین کرده و برنامهها و وظایف معین برای نیل به آن را در سازمان ترسیم مینماید (عبداللهی و نوهابراهیم، ۱۳۸۵). در این دیدگاه، توانمندسازی، فرآیندی است که از طریق آن یک رهبر یا مدیر سعی در تقسیم قدرت خود در بین زیردستانش دارد(کانگر و کانگو[۳]، ۱۹۹۸).
رویکرد انگیزشی[۴]: به نظر صاحبنظران این رویکرد، توانمندسازی ریشه در تمایلات انگیزشی افراد دارد و هر راهبردی که به افزایش حق تعیین فعالیتهای کاری (خود تصمیم گیری ) و خودکارامدی کارکنان منجر شود توانمندی آنها را در پی خواهد داشت(جهانیان، ۱۳۸۷).
رویکرد شناختی[۵]: نظریهپردازان این رویکرد که در رأس آنها توماس و ولتهوس قرار دارند، معتقدند که توانمندسازی موضوعی چند وجهی است و نمیتوان صرفا بر پایه یک مفهوم خاص به بررسی آن پرداخت از اینرو، توانمندسازی را به عنوان افزایش انگیزش درونی وظایف محوله به کارکنان تعریف کرده اند(همان).
دانشمندان مدیریت سه رویکرد ذکرشده را به دو رویکرد مکانیکی(ارتباطی) و ارگانیکی(انگیزشی و شناختی) تقسیم کرده اند.
توانمندسازی به عنوان یک سازه ارتباطی: در رویکرد مکانیکی دانشمندان به بررسی بخش ساختاری توانمندسازی توجه دارند و اصطلاحا رویکرد ساختاری توانمندسازی هم نام گرفت. در این مطالعات ایجاد زمینه لازم در محیط فیزیکی کار جهت توانمندسازی کارکنان مورد توجه است(پترسون، اندرو و زیمرمن[۶]، ۲۰۱۴). توانمندسازی در این رویکرد به مفهوم تسهیم قدرت و هممعنی با مشارکت کارکنان در محل کار مدنظر قرار دادهاند(موغلی، حسنپور و حسنپور، ۱۳۸۸). مدیران و محققین بر این باورند که توانمندسازی، تفویض اختیار در تصمیم گیری در درون مرزهای مشخص و واگذاری مسئولیت به افراد میباشد که به ارزیابی کارهای خود بپردازد)کروبی و متانی، ۱۳۸۸). به عبارت دیگر توانمندسازی در این رویکرد، فرآیندی است که طی آن مدیریت چشمانداز روشنی را تدوین و برنامهها و وظایف معینی را برای نیل به آن در سازمان ترسیم می کند. اطلاعات و منابع مورد نیاز برای انجام وظایف را برای کارکنان فراهم میسازد و اجازه میدهد که آنان در صورت نیاز، تغییرات رویهای و اصلاح فرایندها را انجام دهند. براساس این رویکرد، نتایج بیشتر تحت کنترل مدیریت هستند و همچنین روی سادهسازی و روشنسازی کار و وظایف تاکید می شود. به طور خلاصه، توانمندسازی یعنی تصمیم گیری در یک محدوده خاص(امیرخانی، ۱۳۸۷).
اصلیترین اصلاحات انجام شده بر اساس این رویکرد، کاهش سلسلهمراتب و دیوانسالاری، تشکیل تیمهای فعال و مشارکت در تصمیم گیری در پایینترین رده سازمانی است. توانمندسازی حرکت از نظام تصمیم گیری سلسلهمراتبی توسط مدیران به نظام کاهش سلسلهمراتب کنترل و تصمیم گیری توسط ردههای پایین میباشد. و بهترین راه برای کاهش بوروکراسی را تاکید بر تقاضای مشتری بهجای تقاضای مدیریت، از طریق توانمندسازی کارکنان پیشنهاد کرده اند(همان).
راهبردهای ضمنی توانمندسازی از این دیدگاه عبارتنداز: ۱٫ توانمندسازی از مدیریت ارشد(سطح عالی) شروع می شود ۲٫ ماموریتها، چشماندازها و ارزشهای سازمانی به روشنی تعریف میشوند ۳٫ وظایف، نقشها و پاداشهای کارکنان به وضوح روشن می شود ۴٫ مسولیتها تفویض میشوند ۵٫ کارکنان در قبال نتایج پاسخگو هستند(همان).
توانمندسازی به عنوان یک سازهی ارگانیکی: اما گروه دوم به بعد روانی و ادراکی توانمندسازی پرداختهاند و آن را یک عامل درونی در فرد میدانند که رابطه مستقیمی با نگرش، احساس و ادراک وی از محیطکاری دارد. به اعتقاد آنها ایجاد یا تقویت احساس توانمندی در ابعاد ذهنی فرد منجر به توانمندسازی وی میگردد(رابینز، کرینو و فریدندل، ۲۰۰۲). مطابق ایده نظریهپردازانی که توانمندسازی را از دیدگاه کارکنان مینگرند، توانمندسازی، وضعیت روانشناختی کارکنان را انعکاس میدهد(ارگنل، سگلم و متین[۷]، ۲۰۰۷).
در رویکرد ارگانیکی، توانمندسازی، مفهومی چند بعدی دارد که براساس ادراکات و باورهای کارکنان نسبت به نقششان در سازمان و نیز افزایش انگیزش درونی کارکنان نسبت به وظایف محول تعریف شده است(فیضی و ذوالفغارزاده، ۱۳۸۷).
برخلاف دیدگاه مکانیکی که مطرح کرده اند اقدامات مدیریت فقط مجموعه ای از شرایط هستند که میتوانند کارکنان را توانمند کنند، اما الزاما این طور نخواهد بود، براساس رویکرد ارگانیکی، توانمندسازی کاری نیست که باید مدیران برای کارکنان انجام دهند؛ بلکه طرز تلقی و ادراک کارکنان درباره نقش خویش در شغل و سازمان است. در عین حال مدیران میتوانند بستر و فرصتهای لازم را برای توانمندشدن کارکنان فراهم کنند(زاهدی، بودلایی، ستارینسب و کوشکی، ۱۳۸۸). در این رویکرد توانمندسازی به عنوان سازه انگیزشی تعریف می شود که بر ادراکهای کارکنان نسبت به محیط کاریشان مبتنی است(موغلی و همکاران، ۱۳۸۸). به عبارت دیگر، بر طبق این نگرش توزیع قدرت لزوماً منجر به توانمندشدن کارکنان نمی شود. چرا که ممکن است کارکنان چنین تصوری را نداشته باشند. چنین فرضی این رویکرد را به یک فرایند ارگانیک و پایین به بالا تبدیل می کند که طبق آن توانمندی زمانی رخ میدهد که تصور توانمندسازی در کارکنان(حالت روانشناختی در افراد) ایجاد شود(اسپریتزر، ۲۰۰۷). توانمندسازی به عنوان مفهوم انگیزشی و شناختی بر ادراکهای کارکنان نسبت به محیط کاریشان مبتنی است. از این جنبه، توانمندسازی به معنای توانافزایی است و شامل ایجاد شرایط لازم برای بالابردن انگیزش افراد در انجام وظایفشان از طریق پرورش احساس شایستگی و یا کاهش احساس بیقدرتی در آ نها است.
راهبردهای ضمنی رویکرد ارگانیکی عبارتند از: ۱٫ توانمندسازی از رده پایین سازمان با درک نیازهای آنان شروع می شود ۲٫ رفتارکارکنان توانمند و موفق را برای سایر کارکنان الگو سازیم ۳٫ تیمها را برای تشویق رفتار مشارکتی تشکیل دهیم ۴٫ ریسکپذیری را تعریف نماییم ۵٫ به کارکنان برای انجام وظایف اعتماد کنیم(امیرخانی، ۱۳۸۷).
مزیتهای رویکرد ارگانیکی(انگیزشی و شناختی) را در دو مورد عنوان کرده اند که عبارتنداز:
۱) مقدار قدرت در سیستم سازمانی ثابت در نظر گرفته نمی شود و قابل گسترش و توسعه تلقی می شود
۲) تعریف توانمندسازی به عنوان مفهومی ارگانیکی، اهمیت فرآیندهای شناختی و روانشناختی توانمندسازی را تشخیص میدهد و به همین خاطر فرض نمی شود که تکنیکهای طراحی شده برای تواناسازی کارکنان، به طور اتوماتیک منجر به توانمندسازی می شود(حسنپور، عباسی و نوروزی، ۱۳۸۸)
جدول۲-۱- رویکردهای توانمندسازی در یک نگاه
باید توجه داشت که توانمندسازی فقط تفویض قدرت به کارکنان نیست. گرچه قدرت همانند توانمندسازی، دلالت بر توانایی انجام کارها را دارد، اما قدرت و توانمندسازی یک چیز نیستند. افراد میتوانند هم قدرت داشته باشند و هم نداشته باشند. اگرچه فردی می تواند به فرد دیگری قدرت بدهد، ولی فرد باید پذیرای توانمندشدن برای خودش باشد “شما نمیتوانید مرا توانا سازید، شما فقط میتوانید شرایطی را فراهم کنید که تحت آن شرایط، بتوانم خود را توانمند سازم”.
جدول۲-۲- تفاوت بین قدرت و توانمندسازی(نعمتی، ۱۳۸۴)
از بعد انگیزشی، فرایند توانمندسازی در پی دستیابی به دو هدف عمده میباشد:
۱). کاهش احساس بی قدرتی در کارکنان ۲). پرورش کفایت نفس آنها(محمدی، ۱۳۸۱).
نیاز به توانمندسازی کارکنان، زمانی بیشتر آشکار میگردد که آنها احساس بیقدرتی می کنند. بنابراین باید با شناسایی شرایطی که باعث ایجاد و تقویت احساس بیقدرتی گردیدهاند، استراتژیها یا تاکتیکهایی را برای رفع آن شرایط به کار گرفت. اما، استراتژیها و تاکتیکهای فوق، به تنهایی نمیتوانند منجر به توانمندسازی کارکنان گردند مگر آنکه با پرورش کفایت نفس آنها همراه گردند. از این رو، فرایند توانمندسازی را میتوان به صورت فرایند پنج مرحله ای تصور کرد که شامل حالت روانشناختی تجربه توانمندسازی، پیش شرایط لازم و پیامدهای رفتاری آن است. این پنج مرحله به صورت زیراست: جدول۲-۳- مراحل توانمندسازی:
اولین مرحله، شناسایی شرایطی است که باعث بی قدرتی کارکنان در سازمان شده اند. رفع این شرایط، استراتژی های مدیریتیای را طلب می کند که در مرحله (۲) بیان شده اند هدف از اجرای این استراتژیها نه تنها رفع شرایطی است که باعث احساس بیقدرتی شده، بلکه مهمتر از آن، آماده ساختن زیردستان از طریق فراهم آوردن اطلاعات مربوط به کفایتشان میباشد(مرحله۳). نتیجه فراهم آمدن این اطلاعات، پرورش زیردستانی خواهد بود که احساس توانمندی می کنند(مرحله۴). پیامدهای رفتاری این احساس در مرحله(۵) ذکر شده اند(همان).
جدول۲-۴- مقایسه رویکرد مکانیکی و رویکرد ارگانیکی توانمندسازی در یک نگاه: (منون[۸]، ۲۰۰۱).
[۱] Relational approach
[۲] Mechanistic Approach
[۳] Canger &. Kanungo
[۴] Motivational approach
[۵] Cognitive approach
[۶] Peterson, Andrew & Zimmerman
[۷] Ergenel, Saglam & Metin
