۲-۱-۱-          اهمیت و ضرورت توانمندسازی منابع انسانی

تغییرات سریع محیطی حیات بسیاری از سازمانها را تهدید می کند. اقتصاد جهانی با فشارهای اقتصاد منطقه ای به جلو رانده می شود، رسانه های جدید و تکنولوژی جدید اطلاعات، فرهنگهای جهانی مصرف کننده ، ظهور استانداردهای جهانی و امکان سهیم شدن در هزینه ها ، تغییرات تاثیرگذار محیطی هستند که در سازمانهای امروزی وجود دارند (گودرزی و گمینیان، ۱۳۸۱، ۱۱). بقای بسیاری از سازمانها بوسیله سازش با تغییرات محیطی تهدید می شود. تئوری تکامل زیست محیطی حاکی از آن است که محیط های متغیر و نامطمئن، سازمانهای مختلف و متنوعی را می طلبدکه همزمان با تغییرات محیطی از انعطاف پذیری بالایی برخوردار باشند (Cartwright, 2002,77) این تئوریها بیان می دارند که توانایی سازمانها برای تظابق با تغییرات محیطی برای بقای آنان موثر است.

براین اساس می توان اظهار داشت. که در نیای مالامال از رقابتهای آشکار و پنهان، سازمانها برای ادامه حیات باید از حیث اندیشه، ساختار، فرایندها و عمل از چهار ویژگی عمده سازمانی برخوردار باشند بدین معنا که سازمانها باید:

• از حیث دخل و خرج کارایی داشته باشد.
• مشتری گرا باشند.
• سریع العمل و انعطاف پذیر باشند.
• پیوسته رو به بهبود باشند.

لذا بر ای دستیابی به این خصوصیات مهمترین ابزار رقابت نیروی انسانی است. که باید آن را توانا ساخت ( Blanchard, 1996, 68).

به گونه ای که اسکات و ژاف (۱۹۹۱) می گویند که امروزه منشاء اصلی مزیت رقابتی در تکنولوژی نهفته نیست، بلکه در فداکاری ، کیفیت تعهد و توانایی نیروی کار ریشه دارد. از مهمترین منابع یک سازمان می توان به نتایج حاصل از تحرک و خلاقیت کارکنان آن اشاره نمود و توانمندسازی محرک جدید این محیط کاری در حال رشد است.

محمدی (۱۳۸۱) بیان می دارد که محرکهای محیطی متعددی وجود دارد که سازمانها را به توانمندسازی کارکنانشان ترغیب نموده اند. در این میان مهمترین آنها عبارتند از:

• اثرات فناوری بر محیط کاری: رشد سریع فناوری، تمامی جوانب سازمانها را به نوعی تحت تاثیر قرار داده است. تغییرات سریع فناوری،باعث تغییر ماهیت کارها شده و رایانه ها ،رباط ها و دستگاه های کاملاً خودکار جایگزین مشاغل روتین شده اند. این ابزار تغییرات شدیدی در نوع مهارتهای مورد نیاز افراد و اعضای سازمانها ایجاد کرده اند. (Robbins et al , 2002, 162) بدیهی است برای رویاروی با چنین چالشی کارکنان باید توانمند شوند یعنی در تمام جهات رشد کنند.
• افزایش انتظارات مشتریان: امروزه مشتریان به کمک اینترنت قادرند وسایل مورد نیاز خود را بطور مستقیم و در بهترین قیمت رقابتی خریداری کنند. افزایش انتظارات مشتریان باعث افزایش انتظارات سازمانها از کارکنانشان شده است، تحت این شرایط ، نه تنها سلسله مراتب دستوری – کنترلی مناسب نخواهد بود. بلکه برعکس ، کارکنان باید بیاموزند ابتکار عمل داشته، خلاق باشند. در درون تیم های خودگردانی که برای انجام وظایف سنتی مدیران ( از قبیل: بودجه بندی، پاداش، کنترل کیفیت و…) توانمند شده اند به خوبی ایفای نقش کرده و مسئولیتهای بیشتری برای اقداماتشان بپذیرند(Maccoby, 1999, 29 ).
• ضرورت انعطاف پذیری سازمانها: در شکل سنتی سازمان ها دارای ساختار سلسله مراتبی و قدرت متمرکز در رأس هرم تغییرات عمده ای در حال رخ دادن است. به اعتقاد بسیاری از مدیران عالی، در محیطی که شدت رقابت جهانی و فناوریهای نوین از ویژگیهای آن به شمار می آید دست برداشتن از کنترل متمرکز باعث افزایش انعطاف پذیری سازمانها خواهد شد. در این میان توانمندسازی کارکنان بهترین فلسفه عدم تمرکز است(Plunkett & Attner, 1994, 80)

سرانجام اینکه پژوهش ها نشانگر آن است که سازمانها از انجام فرایند توانمندسازی منافعی کسب می کنند، که برخی از این منافع عبارتند از: افزایش رضایت شغلی اعضاء، بهبود کیفیت زندگی کاری، بهبود کیفیت کالا و خدمات، افزایش بهره وری سازمانی و آمادگی رقابت. (Bowen & Lawler, 1992, 57)

 

۲-۱-۲-          اهداف توانمند سازی

هدف از توانمند سازی ایجاد سازمانی است مرکب از کارکنانی متعهد و مشتاق به کار که وظایف شغلی شان را بدین علت که هم به آن عقیده دارند و هم از آن لذت می برند انجام میدهند (Stowar & casti,2005, 109 )

هدف از توانمند سازی نیروی انسانی، استفاده از ظرفیت های بالقوه انسانها به منظور توسعه ارزش افزوده سازمانی، تقویت احساس اعتماد به نفس و چیرگی بر ناتوانی و درماندگی های [فرد است] به عبارت دیگر ، هدف ازتوانمند سازی ارائه بهترین منابع فکری مربوط به هر زمینه ای از عملکرد سازمان است (ایران نژاد پاریزی، ۱۳۸۲) گالبرایت و لاولر عقیده دارند هدف بلند مدت توانمند سازی، اطمینان دادن به کارکنان است که در چارچوب رسالت، چشم انداز و استراتژی سازمان به موفقیت می رسند (,۱۹۹۹, ۱۳۹   Galbrite at.al)

توانمند سازی ادعا دارد به وسیله تاکید بر حقوق کارکنان برای خود ساماندهی و رشد شخصی، عدالت را حکمفرما می کند؛ به عبارت دیگر توانمند سازی راهی است که به کمک واگذاری عوامل انظباطی به کارکنان آنها را به سمت پاسخگویی و بنابراین برانگیختگی و خودنظمی سوق می دهد و بدین وسیله سطح کمال آنان را افزایش می دهد.

افراد در فرآیند توانمند سازی باید مسولیت بهبود شغل و وظایف روزانه خود را بپذیرند. این برعهده خود فرد است که شغل خویش را بهتر غنی تر و رضایت بخش تر سازد . وقتی فرد این کار را انجام دهند بهتر می تواند تصمیم بگیرد و مسولیت پذیر تر شود و به فردی تبدیل شود که بهتر می تواند مشارکت کند(    Celariun  & duyel,1996, 52) .

لیچ و وال در این رابط می‏نویسد"توانمند سازی وسیله ای است برای ارتقای کارکنان به ویژه راهی است برای ایجاد دانش و توانایی کارمندان  برای ارتقای عملکرد. ” (, ۲۰۰۶,P69Liche  & wal)

 

 

جدول ۲-۱) اهداف توانمند سازی

اهداف توانمند سازی	منبع
ارتقای کارکنان از طریق ایجاد دانش و توانایی استقرار عدالت در سازمان ایجاد کارکنان متعهد و مشتاق به کار در سازمان استفاده از ظرفیت های بالقوه کارکنان اطمینان دادن به کارکنان که در چارچوب رسالت، چشم انداز و استراتژی سازمان به موفقیت می رسند	لیچ و وال ۲۰۰۶ کلایدون و دویل ۱۹۹۶ استاور کاستی۲۰۰۵ ایران نژاد پاریزی ۱۳۸۲ گینگ دوال ۱۹۹۹

۲-۱-۳-          علائم توانمندی

از آنجا که فرایند توانمند سازی نیاز به مدت زمان زیادی دارد و مدیران ارشد نمی توانند آثار مثبت آنرا بلافاصله ببینند بنابراین آنها نیاز به شیوه هایی دارند تا بر اساس آنها ارزیابی کنند آیا برنامه های توانمند سازی در مسیر صحیح خود حرکت می کنند یا نه. یکی از این شیوه ها، بررسی رفتاری است که افراد توانمند شده در مقایسه با افراد توانمند نشده از خود به نمایش می گذارند در جدول ۲-۲ به این ویژگیهای رفتاری اشاره شده است.

 

جدول ۲-۲ )تفاوت بین کارکنان توانمند و غیر توانمند( Dover,  ۱۹۹۹, P97)

کارکنان توانمند شده	کارکنان توانمند نشده
۱-در موقعیت های مبهم دارای ابتکار عمل هستند و مشکلات را به شیوه ای تعریف می کنند که قادر به تجزیه و تحلیل بهتر و دستیابی به تصمیمات بیشتر باشند	۱-منتظر هستند تا ما فوق تصمیم بگیرد که چه کسی اختیار رسیدگی به مشکل را دارد و در برابر آن مسئول است به عبارتی همواره منتظر کسب تکلیف هستند .
۲- قادرند در موقعیت های مهم از قبیل زمانی که شکایات مشتریان و یا تهدیدهای رقابتی افزایش  می یابد، فرصت ها را تشخیص دهند.	۲-قادرند با مشکلات بطور کار آمد برخورد کنند اما نمی توانند فرصتهای محتمل را تشخیص دهند.
۳- قادر به کار گیری مهارتهای فکری مهم از قبیل آشکار ساختن و آزمایش مفروضات و ارزیابی دلایل  ارائه شده هستند. همچنین قادرند در مورد اینکه تصیمات و اقداماتشان در راستای اهداف مشترک است دلایل محکمی ارائه دهند.	۳-اطلاعات،ادلـه و نتیجه گیریهای سایرین بویژه افراد صاحب نفوذ را به سرعت و بدون انجام بررسی های لازم می پذیرند. در مورد اطلاعاتی که در اختیار دارند بحث می کنند اما هرگز قادر نیستند از این اطلاعات در راستای اهداف مشترک استفاده کنند.
۴-بر روی فرصتها کار کرده و آنها را مورد شناسایی قرار می دهند تا بتوانند بدین طریق فعالیتها، مستندات، سیستم های ارتباطی و اطلاعاتی را سیستماتیک نموده، مشکلات سیستماتیک را شناسایی و رفع کرده و در نهایت سیستمهایی را که قادر نیستند چیزی به ارزش مشتری بیافزایند اصلاح و یا از رده خارج کنند.	۴-به بهبود فردی یا اثر بخشی تیمی تمرکز دارند اما قادر به درک مشکلات که فراتر از گروه هستند، نیستند. قادر به ارائه راه حلهای یک بار مصرف هستند اما برای سیستماتیک نمودن آنها با مشکل مواجه  می شوند به شدت متکی به سیستم های موجود بوده حتی اگر این سیستم ها کارایی خود را از دست داده باشند.
۵-در تلاش اند از طریق کاهش هزینه ها و یافتن فرصتهایی برای سرمایه گذاری در زمینه های جدید (از قبیل فرایند بهبود وفن آوری پیشرفته )منابع را بهینه کنند.	۵-تنها زمانی توجه خودرا به مساله منابع معطوف میدارند که از سوی افراد صاحب اختیار موظف به انجام آن شوند.
۶-دارای اعتماد به نفس بوده و فکر می کنند که مستعد، خلاق و مورد اعتمادند.	۶-فاقد اعتماد به نفس بوده و فکر می کنند فاقد استعدادها و خلاقیت های لازم اند و دیگران به آنها اعتمادی ندارند.
۷-احساس می کنندکه خودشان به خوبی قادرند در خصوص زمان و چگونگی انجام وظایف شان تصمیم گیری کنند.	۷-احساس می کنند عاجز از انتخاب چگونگی انجام کارهایشان هستند.

 

۲-۱-۴-          پیامدهای توانمند سازی

هر یک از ابعاد توانمند سازی، احساس شایستگی- احساس داشتن حق انتخاب- احساس موثر بودن و احساس معنی‌دار بودن، می‌تواند دارای پیامدهای نگرشی و رفتاری خاص خود باشند.

۱) پیامدهای نگرشی:

پیامدهای نگرشی ناشی از توانمند سازی عبارتند از افزایش رضایت شغلی و کاهش استرس:

۱-رضایت شغلی: توماس و ولتهووس(۱۹۹۰) در تحقیقات خود دریافتند که سطوح بالای معنی‌دار بودن و احساس شایستگی از طریق ایجاد علاقه در افراد نسبت به وظایف‌شان باعث افزایش رضایت شغلی خواهد شد. همچنین، حق انتخاب به عنوان یک عامل انگیزاننده، همانگونه که هرز برگ پیش‌بینی کرده، می‌تواند افزایش رضایت شغلی را در پی داشته باشد. احساس موثر بودن نیز که دارای ارتباط معکوس با احساس عجز اکتسابی است، منجر به افزایش رضایت شغلی خواهـــــد شد. زیرا، احساس عجز با ایجاد دلسردی در افراد برای شناسایی فرصت‌ها، کاهش انگیزش و ایجاد انگیزش منجر به رضـــــایتی شغلی می‌گردد Spreitzer & Kizilos, 1997, 124)).

از سوی دیگر، افزایش رضایت شغلی منجر به تعهد سازمانی قوی‌تر در افراد خواهد گردید و از آنجا که افزایش رضایت شغلی در ارتباط مستقیم با کاهش جابجایی کارکنان[۱] است. بنابراین انتظار می‌رود توانمند سازی منجر به کاهش جابجایی گردد.( DENNIS,1998, 54)

۲-کاهش استرس: گاردل در تحقیقات خود دریافت کارهای غیر چالشی و یکنواخت که فاقد ویژگی معناداری هستند، استرس‌زا می‌باشند. از آنجا که غنی‌سازی شغلی در برنامه‌های توانمند سازی قراردارد و لذا پیش‌بینی می‌شودکاهش استرس شغلی را در پی داشته باشد.( Spreitzer & Kizilos, 1997, 128 ).

 

۲) پیامدهای رفتاری:

توانمند سازی می‌تواند پیامدهای رفتاری مهمی در پی داشته باشد. به عنوان مثال گیکاس[۲] به این نتیجه رسید که احساس شایستگی منجر به ابتکار عمل، تلاش و پشتکار در برابر موقعیت‌های چالشی خواهد شد. بر طبق تحقیقات‌رسی وریان[۳] (۱۹۹۰)آزادی عمل کارکنان در شغل‌شان باعث واکنش سریع آنها در برابر موانع و مشکلات خواهد شد.(Spreitzer, 1995,  ۱۰۳)

از جنبه‌ انگیزشی، توماس و تایوون دریافتند که توانمند سازی با فراهم آوردن آزادی عمل برای کارکنان، انگیزه لازم برای بهبود عملکرد را در آنها بوجود می‌آورد. هم‌چنین، اشفورت[۴] بر این باور است که احساس موثر بودن ناشی از توانمند سازی این احساس را در افراد بوجود می‌آورد که گوش شنوایی برای شنیدن ایده‌های‌شان در سازمان وجود دارد. به همین دلیل، آنها احساس خواهند کرد که می‌توانند در تعیین سمت و سوی آتی واحد کاری‌شان نقش داشته باشند و باید عملکرد بهتری از خود به نمایش گذارند ( Spreitzer & Kizilos, 1997, 101 ).

۲-۱-۵-          رویکرد های توانمند سازی

۲-۲-۷-۱-رابرت کوین و گرنچن اسپریتز (۱۹۹۷) با مطالعه میدانی در سطح مدیران میانی شرکت های پیشتاز در رویکرد متفاوت برای توانمند سازی تشخیص داده اند : رویکرد مکانیکی و رویکرد ارگانیکی .

الف)رویکرد مکانیکی

بر اساس این دیدگاه توانمند سازی به معنای تفویض اختیار و قدرت از بالا به پایین همراه با مرزها و محدودیت های روشن و پاسخگویی است که کنترل مدیریتی را افزایش می دهد ( Pellino et al, 1998, 43)در این رویکرد توانمند سازی فرآیندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن تدوین کرده و برنامه ها و وظایف معین برای نیل به آن را در سازمان ترسیم می نماید. او اطلاعات و منابع مورد نیاز برای انجام وظایف را برای کارکنان فراهم می کند و اجازه می دهد تا آنان در صورت نیاز تغییرات رویه ای و اصلاح فرآیند ها را انجام دهند. در این رویکرد، نتایج کار و فعالیت بیشتر تحت کنترل مدیریت می باشد و ساده سازی کار و وظایف مورد تاکید است . به طور خلاصه، در این رویکرد توانمند سازی یعنی تصمیم گیری در یک محدوده معین (عبدالهی و نوه ابراهیم، ۱۳۸۵، ۶۰). اسپریتز این نگاه به توانمند سازی را “رویکرد ارتباطی” می نامد.

ب)رویکرد ارگانیکی

این دیدگاهی از پایین به بالا است و کنترل را کاهش می دهد . براساس این رویکرد، توانمند سازی بر حسب باور های شخصی افراد تعریف می شود . بر طبق این دیدگاه ، افراد توانا دارای ویژگی‌های مشترکی هستند که تحت عنوان ابعاد توانمند سازی آمده است . این ابعاداقدامات خاص مدیریتی نیستند، بلکه منعکس کننده تجربیات یا باور های کارکنان در مورد نقش آن ها در سازمان می باشد؛ در عین حال مدیریت سازمان بستر لازم را برای توانمند تر شدن کارکنان فراهم نماید، اما باید کارکنان توانمند را گزینش و به کار گیرند. آنها باید خودشان احساس کنند که دارای آزادی عمل و قدرت تصمیم گیری هستند، آن ها باید شخصاً احساس تعلق به سازمان کرده، احساس شایستگی و تبحر در مورد توانایی خود کنند و تاثیرگذاری شایسته ای بر سیستمی که در آن کار می کنند داشته باشند (Conger & Kanungo, (1988,25.

کانگر و گاننگو (۱۹۹۸) این دیدگاه را رویکرد انگیزشی می نامند. بر اساس دید گاه انگیزشی، توانمند سازی فرآیندی است که احساس خود کارآمدی را در میان اعضای سازمان افزایش می دهد از طریق شناخت و تعریف شرایطی که احساس بی قدرتی را پرورش می دهد و رفع آن به وسیله تکنیک های غیر رسمی و عملیات رسمی سازمانی. این تعریف به تلاش بیشتر برای انتظار عملکرد بالا و یا افزایش احساس خود کار آمدی کارکنان اشاره دارد( Agburo,2002, 11 &   Lawler).

وگت و مارل (۱۹۹۰) پیشنهاد کردند رویکرد انگیزشی به توانمند سازی کارکنان بیشتر مربوط به جایگاه کنترل است و در توسعه گروه یا شخص کاربرد ندارد . از نظر آن ها تفاوت اصلی این نوع توانمند سازی با انواع دیگر ، در حقیقتی است که وقتی افراد برای برای اخذ تصمیم آزادی بیشتری داشته یاشند ، قدرت کل افزایش می یابد. (Kceube , 1998, 85)

توماس و و لتهوس (۱۹۹۰) بحث کرده اندکه مفهوم توانمند سازی بسیار پیچیده است و نمی تواند به آسانی در یک ساختار تک بعدی مثل خود کارآمدی توضیح داده شود(Spreitzer , 1995, 103) آن ها با به عاریه گرفتن اصطلاح ” انگیزش درونی کار ” ، ابداعی بر یف و آلدراگ توانمند سازی را به عنوان ” فرایند انگیزش درونی وظیفه” تعریف کرده اند. (عبدالهی و نوه ابراهیم، ۱۳۸۵، ۶۴) انگیزش درونی وظیفه اشاره به تجارب مثبتی دارد که افراد به طور مستقیم با آن وظیفه ، انگیزش و رضایتمندی می دهد . (,۲۰۰۲, ۶۹    &  Lawler) این تجارب عبارت است از : احساس موثر بودن ، احساس شایستگی داشتن ( مترادف است با خود کارآمدی کانگر و کاننگو ) و حق انتخاب یا سازماندهی است(Spreitzer , 1995,P106).

وتن و کمرون ضمن تاکید بر چند وجهی بودن توانمند سازی و تایید چهار بعد فوق ، بر اساس مطالعات میشرا (۱۹۹۲ )بعد اعتماد را به آن اضافه کردند . جدول ۲-۵ رویکرد هاو تعاریف، راهبرد ها و نظریه پردازان را خلاصه کرده است ) این جدول از کتاب ” توانمند سازی کلید توانایی مدیر منابع انسانی ” استخراج شده است که ستون اهداف به تعاریف و لغت رویکردشناختی به روان شناختی اصلاح شده است . هم دید گاه مکانیکی و هم دیدگاه ارگانیکی تصویر ناقصی از توانمند سازی کارکنان ارائه می دهند .هر یک از برداشت های متفاوتی از فرایند توانمند سازی دارند. (عبدالهی و نوه ابراهیم، ۱۳۸۵) اکثر نویسندگان با دیدگاه کوین و اسپریتز ( ۱۹۹۷ ) در این رابطه اتفاق نظر دارند که ضرورتاً یکی از رویکردهای توانمندسازی از دیگری بهتر نیست (Metuze,2003, 88 )

جدول ۲-۳ )  رویکرد های توانمند سازی کارکنان (عبدالهی و نوه ابراهیم، ۱۳۸۵، ۶۵)

رویکرد	تعریف		راهبرد	نظریه پرداز
مکانیکی	توانمند سازی به عنوان تفویض اختیار		تفویض قدرت به زیر دستان	فوی( ۱۹۹۷) بلانچارد و همکاران (۱۹۹۶) شوول (۱۹۹۳)
ارگانیکی	انگیزشی	توانمند سازی به عنوان ایجاد انگیزه	احساس خود کارآمدی	کانگر و کاننگو (۱۹۹۸)
	روان شناختی	توانمند سازی به عنوان آزاد سازی نیرو های درونی انسان	احساس شایستگی احساس معنی دار بودن احساس خود مختاری احساس موثر بودن	توماس ولتهوس (۱۹۹۰) اسپریتزر (۱۹۹۵)
			احساس اعتماد	میشرا (۱۹۹۲)

 

۲-۲-۷-۲-در سال ۱۹۸۸، کانگر و کاننگو یک گام بسیار مهم برای روشن ساختن واژه توانمندسازی برداشتند. این نویسندگان توصیه کردند برای آن که بتوان مفهوم توانمندسازی را در متون مدیریت مورد تجزیه و تحلیل قرار داد لازم است در ابتدا ساخته های «قدرت» و «کنترل» که این واژه از آن ها مشتق شده را مورد تجزیه و تحلیل قرار داد که صاحبنظران علوم سازمانی، از سه رویکرد مختلف به بحث پیرامون این موضوع پرداخته اند:

 

الف) رویکرد ارتباطی[۵]

در متون مدیریت و ادبیات مربوط به نفوذ اجتماعی، قدرت عمدتاً یک ساختۀ ارتباطی است که برای تشریح قدرت یا کنترلی که یک فرد یا واحد سازمانی به سایرین دارد، بکار گرفته می شود. بنابراین با توجه به این رویکرد، توانمندسازی عبارت است از فرآیندهایی که یک رهبر یا مدیر از طریق آنها سعی در تسهیم قدرت خود بین زیردستانش دارد. از این رو، بارک[۶] عنوان  می دارد که توانمندسازی به معنای تفویض اختیار می باشد. از این دیدگاه، توانمند سازی، فرایندی است که از طریق آن یک رهبر یا مدیر سعی در تقسیم قدرت خود در بین زیردستانش دارد Conger  & Kanungo,1988, 43)).  به عنوان مثال، باردوییک[۷]، بلاک و پیترز[۸]، توانمندسازی را فرایند تقسیم قدرت در بین افراد سازمان تعریف کردند(Horrenkol et al,1999, 80)

. به اعتقاد شوول[۹] و همکارانش توانمندسازی عبارت است از اعطای اختیارات بیشتر به کارکنان برای اتخاذ تصمیمات لازم بدون آن که در ابتدا به تایید مقامات بالاتر برسد   (Scholl et al, 1993, 92)

در همین راستا هاراری بیان می­دارد که توانمندسازی ابزاری است برای بازگذاشتن دست کارکنان به گونه ای که آنها بتوانند برای انجام آنچه که فکر می کنند «بهترین است» بدون ترس از وتو شدن آن توسط رؤسای شان از آزادی عمل لازم برخوردار گردند (Kourkonda  et al., 1999, 65)

در فرهنگ لغت وبستر نیز از توانمندسازی به عنوان تفویض اختیار به اعطای قدرت قانونی به سایرین، تعبیر شده است.

 

ب)  رویکرد انگیزشی[۱۰]

در متون روان شناسی، از قدرت و کنترل به عنوان نوعی حالت روحی که از درون موجب انگیزش افراد
می­شود سخن به میان آمده است. به عنوان مثال، مک کللند[۱۱] عنوان داشت افراد به طور طبیعی میل به قدرت و تحت کنترل درآوردن سایرین دارند، نیاز قدرت افراد زمانی ارضاء می­گردد که آنها فکر
می کنند دارای قدرت بوده و می توانند به هنگام رویارویی با حوادث، موقعیت ها و یا افراد مختلف از خود واکنش مناسب نشان دهند. از سوی دیگر نیاز قدرت افراد زمانی عقیم می­ماند که آنها احساس کنند که فاقد قدرت بوده و نمی­توانند در مقابل مسایل فیزیکی و اجتماعی محیط از خود عکس العملی نشان دهند.

بنابراین قدرت در مفهوم انگیزشی آن عبارت است از یک نیاز درونی برای برخورداری از حق تعیین سرنوشت و احساس کفایت نفس.که طبق این تعریف، توانمندسازی ریشه در تمایلات انگیزشی افراد دارد و هرگونه استراتژی یا تکنیک مدیریتی که منجر به افزایش حق تعیین سرنوشت و کفایت نفس کارکنان گردد، توانمندسازی آنها را در پی خواهد داشت و برعکس، هر استراتژی که برخورداری از حق تعیین سرنوشت و یا کفایت نفس کارکنان را تضعیف کند باعث تقویت احساس «عدم داشتن قدرت» در آنها شده و عدم توانمندی را در پی خواهد داشت که فرهنگ لغت آکسفورد نیز فعل توانمندسازی را بعنوان «توانا ساختن» تعریف می کند( Conger  & Kanungo,1988, 18 ).

 

جدول۲-۴)  مقایسه توانمندسازی در نگاه قدیم و جدید انگیزش

توانمندسازی در نگاه قدیم انگیزش	توانمندسازی در نگاه جدید انگیزش
۱- توانمندسازی به معنای اختیار بخشی ۲- تأکید بر مدیریت مشارکتی، چرخه های کیفیت، سیستم های خودگردان، هدف گذاری دو طرفه ۳- فرآیند تفویض تصمیم گیری در چهارچوب روشن و تأکید بر پاسخ گویی افراد	۱- توانمندسازی به معنای انرژی بخشی ۲- تأکید بر تعهد درونی شده به شغل، کنترل های ساده، ریسک پذیری و ابداع ۳- فرآیند ایجاد انگیزه کاری درونی توسط آماده سازی محیط و فراهم سازی مجرای انتقال احساس خود اثربخشی بیش تر

ج) رویکرد شناختی

نظریه پردازان این رویکرد، که در رأس آنها توماس و ولتهووس[۱۲] قرار دارند، معتقدند که توانمندسازی موضوعی چند وجهی است و نمی توان صرفا بر پایه یک مفهوم خاص به بررسی آن پرداخت، از همین رو، توانمندسازی را به عنوان فرایند افرایش انگیزش درونی جهت انجام وظایف محوله به کارکنان تعریف نموده که در یک مجموعه از  ویژگیهای شناختی زیر متجلی می­گردد:

۱- مؤثر بودن: وظیفه ای دارای ویژگی مؤثر بودن است که از سوی فرد به عنوان منشاء اثر در جهت دستیابی به اهداف وظیفه ای تلقی گردد. به عبارت دیگر، فرد باید به این باور برسد که با انجام وظایف شغلی­اش می ­تواند نقش مهمی در جهت تحقق اهداف تعیین شده بردارد.

۲- شایستگی: شایستگی یا کفایت نفس عبارت است از باور فرد نسبت به قابلیت هایش برای انجام موفقیت آمیز وظایف محوله. اگر وظیفه به گونه ای باشد که فرد بتواند با مهارت فعالیت های وظیفه ای خود را به انجام رساند بر احساس او از کفایت خود تأثیری مثبت بر جای خواهد گذاشت.

۳- معناداری: این شناخت اشاره به ارزش یک هدف کاری بر مبنای ایده آل ها و استاندارهای فرد دارد. اگر فرد وظیفه ای را که انجام می دهد «با ارزش» تلقی کند، دارای ویژگی معنا داری خواهد بود.

۴- حق انتخاب: این وظیفه اشاره به آزادی عمل شاغل در تعیین فعالیت های لازم برای انجام وظایف شغلی دارد & Thomas, 1990, 59)   Velthouse).

 

توانمند سازی

انگیزشی

ارتباطی

شناختی

تواناسازی

قدرتمند سازی

توانمند سازی

تقویت کفایت نفس

توزیع قدرت

احساس مؤثر بودن

احساس شایستگی

معنا داری

حق انتخاب

رویکرد

هدف

استراتژی

 

شکل ۲-۱۵ ) رویکردهای مخلتف پیرامون توانمند سازی ( Conger  & Kanungo,1988 ).

 

رفع شرایط ناتوانی شغلی

ایجاد و تقویت شرایط خود مدیریتی

توانمندی شغلی

بهبود کیفیت عملکرد سازمانی

 

شکل ۲-۱۶ )  فرایند توان بخشی شغلی (غفاریان، ۱۳۷۷، ۶۴)

 

[۱] turnover

[۲] Gecas

[۳] Deci & Ryon

[۴] Ashforth

[۵]  -Relationship Approach

[۶]  -Bark

[۷]  -bardoeic

[۸]  -Block & Pitters

[۹] - School

[۱۰]  -Motivational Approach

[۱۱]  -Maccelland

[۱۲] - Thomas & Velthouse